Ils se sont réunis. Ils ont discuté. Beaucoup. Trop.
Et puis… rien.
Ou pire : une demi-décision. Un flou entretenu pour ne fâcher personne. Une intention molle emballée dans un PowerPoint bien lisse.
Résultat :
👉 Le terrain attend des signaux clairs.
👉 Les équipes naviguent à vue.
👉 Les managers interprètent.
👉 Et l’organisation se fatigue. Vite.
Bienvenue dans le royaume des décisions fantômes. Celles qu’on croit avoir prises, mais qui n’ont jamais vraiment existé.
L’art toxique de la demi-décision
Il y a les décisions claires.
Et il y a les autres.
Celles qu’on prend en pensant qu’on décidera plus tard.
Celles qu’on annonce sans les assumer.
Celles qu’on « teste » sans cadre, sans message, sans suivi.
Et puis il y a les non-décisions actives :
– On fait durer.
– On renvoie à plus tard.
– On dilue dans un comité.
– On lance une task force.
En apparence, ça travaille. En réalité, ça patauge.
Et pendant ce temps, le collectif s’effrite.
Une organisation, ce n’est pas un débat permanent
Tant qu’une décision n’est pas prise, chacun continue de faire selon sa propre logique.
On fait « comme avant », en attendant « mieux », ou « plus clair », ou « un peu plus de validation ».
Et à force de ne pas trancher, c’est la réalité qui tranche. Brutalement.
Il y a pire qu’une mauvaise décision. Il y a l’absence de cap.
Parce qu’au fond, décider, ce n’est pas toujours choisir la meilleure option.
C’est créer une cohérence. Donner un point d’appui. Autoriser un mouvement.
3 signes qu’un Codir fuit ses responsabilités
- Il parle de tout… sauf du réel enjeu.
Des heures sur les modalités, zéro minute sur le fond. - Il crée des zones d’ambiguïté assumées.
Exemple typique : « On va avancer doucement sur les deux pistes en parallèle ». - Il confond alignement et consensus.
Aligner, ce n’est pas chercher à plaire à tout le monde. C’est assumer une direction commune.
Et derrière ? C’est la paralysie douce
➡️ Un manager va tester une action.
➡️ Un autre attend.
➡️ Un troisième freine.
➡️ Les équipes s’épuisent à essayer de comprendre « ce qu’on attend d’eux ».
On croyait gagner du temps.
On perd en énergie, en clarté, en engagement.
Parce que le flou coûte cher. Très cher.
Ce que décide un Codir est regardé, rejoué, amplifié
Un comité de direction, ce n’est pas juste un groupe de managers.
C’est un organe vivant, qui donne le ton.
S’il se protège derrière des mots creux, tout le reste de l’organisation apprendra à faire de même.
S’il ne tranche pas, il invite les autres à ne pas prendre de responsabilité.
S’il surjoue la stratégie mais fuit l’engagement, les équipes se méfieront de tout projet.
La qualité des décisions en haut conditionne la vitalité du reste.
Alors, que faire ?
1. Oser dire ce qu’on ne sait pas encore
Ne pas décider est parfois une bonne décision… si c’est dit clairement.
Exemple : “On n’a pas encore tous les éléments, on se redonne une date précise pour trancher.”
2. Clarifier ce qui est décidé, et ce qui ne l’est pas
Trop de Codir pensent avoir décidé… mais chacun a compris autre chose.
Formaliser. Reformuler. Communiquer. Toujours.
3. Assumer les désaccords
Un désaccord tranché vaut mieux qu’un consensus mou.
Les grandes décisions ne font pas toujours l’unanimité. Et ce n’est pas grave.
4. Inclure… sans se diluer
Consulter, écouter, intégrer des points de vue, oui.
Mais décider, c’est le rôle du Codir. Pas celui du collectif entier.
La facilitation de transformation aide… à décider
Quand un Codir se fait accompagner, ce n’est pas pour avoir des réponses.
C’est pour créer les conditions d’un vrai dialogue.
Un dialogue où les vraies questions sont posées.
Où les non-dits ne pourrissent pas la table.
Où les angles morts deviennent visibles.
La facilitation, c’est ça :
👉 Créer un cadre où une équipe peut décider autrement.
👉 Prendre le temps du collectif, pour mieux accélérer ensuite.
👉 Travailler sur la dynamique, pas juste sur le contenu.
Parfois, tout commence par un séminaire.
Un vrai.
Pas un prétexte à la détente.
Un moment où le Codir ose se dire ce qu’il ne s’est jamais dit.
Et en ressort avec des décisions claires, partagées, assumées.
Pour conclure ? (même si ce n’est pas une conclusion)
Un Codir qui ne décide pas n’économise rien.
Il transfère le coût à ses équipes.
Un Codir qui décide à moitié ne gagne pas du temps.
Il perd de la crédibilité.
Et un Codir qui décide sans se parler vraiment n’a rien décidé du tout.
Le courage, ce n’est pas de tout savoir.
C’est de décider avec ce qu’on sait. Ensemble.
📌 Envie d’un regard extérieur pour clarifier vos décisions collectives ?
C’est exactement ce qu’on fait avec Insuffle.
On n’apporte pas de réponses toutes faites.
On crée les conditions pour que vous puissiez les formuler ensemble, sans bullshit, sans artifice.
Et ça change tout.