La bienveillance est en train de devenir un gros mot.
Dans certaines entreprises, prononcez “bienveillance” en réunion et vous verrez les yeux se lever au ciel. “Encore ce truc.” “C’est le mot magique.” “On va nous refaire le coup de la bienveillance.”
On peut les comprendre. Le mot a été tellement galvaudé, tellement vidé de son sens, tellement instrumentalisé qu’il provoque l’allergie.
Mais le problème n’est pas la bienveillance.
Le problème, c’est qu’on se trompe dessus. Deux fois.
Première erreur : On confond bienveillance et complaisance. On croit que bien veiller sur quelqu’un, c’est ne jamais le contrarier.
Deuxième erreur : On confond discussion franche et agression. On croit que dire les choses, c’est forcément se taper dessus.
Ces deux confusions se nourrissent mutuellement. Et ensemble, elles rendent les organisations muettes.
Comment la bienveillance est devenue suspecte
L’overdose
Depuis quelques années, la bienveillance est partout. Dans les chartes. Dans les valeurs affichées. Dans les séminaires. Dans les mails de la DRH.
“Soyez bienveillants.” “Notre culture est bienveillante.” “Dans cette entreprise, on est bienveillants.”
Et concrètement ? Rien ne change. Le manager toxique est toujours en poste. Les décisions tombent toujours d’en haut. Les problèmes ne sont toujours pas traités. Mais c’est “bienveillant”.
Le mot est devenu un vernis. Une décoration. Un mot qu’on colle sur les murs pour faire joli pendant que la réalité reste la même.
Normal que les gens n’y croient plus.
Le détournement
Le pire, c’est quand la bienveillance est utilisée comme arme.
“Sois bienveillant” pour dire “tais-toi”.
“Ce n’est pas très bienveillant” pour dire “tu me déranges avec ta question”.
“On est dans une culture bienveillante” pour dire “ici, on ne dit pas ce qui ne va pas”.
La bienveillance détournée est devenue un outil de censure. Un moyen de faire taire le désaccord en le faisant passer pour de l’agression.
Quelqu’un pointe un dysfonctionnement ? “Ce n’est pas bienveillant.” Quelqu’un fait un feedback négatif ? “Sois plus bienveillant.” Quelqu’un questionne une décision ? “On essaie de rester bienveillants ici.”
Résultat : les gens se taisent. Non pas parce qu’ils n’ont rien à dire. Parce que dire quelque chose est devenu risqué sous couvert de bienveillance.
Le rejet
Face à ça, une partie des dirigeants et managers a viré de bord.
“La bienveillance, c’est fini. Ce qu’il faut, c’est de l’exigence. Du résultat. De la franchise.”
Comme si c’était incompatible.
Comme si le seul choix possible était : être gentil et ne rien dire, ou être cash et piétiner les gens.
C’est cette fausse alternative qui est le vrai problème.
Erreur n°1 : Confondre bienveillance et complaisance
Ce qu’est la complaisance
La complaisance, c’est :
Ne pas dire à quelqu’un que son travail n’est pas au niveau — pour ne pas le froisser.
Valider une idée qu’on sait mauvaise — pour éviter la friction.
Sourire en réunion et critiquer dans le couloir — pour garder la paix en surface.
Laisser un comportement problématique durer des mois — pour ne pas créer de vagues.
Accepter un livrable médiocre — parce que “il a fait de son mieux”.
La complaisance se déguise en bienveillance. Elle en a l’apparence. Le sourire. Le ton doux. L’absence de conflit.
Mais ses effets sont dévastateurs.
Ce que la complaisance détruit
Elle empêche les gens de progresser. Sans feedback, pas de progression. Quelqu’un qui ne sait pas qu’il fait mal continue à faire mal. Vous croyez le protéger en ne disant rien. Vous le condamnez à stagner.
Elle laisse les problèmes pourrir. Un petit problème non traité aujourd’hui est une crise dans 6 mois. La complaisance ne supprime pas les problèmes. Elle les reporte. Avec intérêts.
Elle détruit la confiance. Si je sais que vous n’osez pas me dire quand ça ne va pas, comment puis-je vous croire quand vous me dites que ça va ? La complaisance mine la crédibilité de chaque mot positif que vous prononcez.
Elle infantilise. Ne pas dire la vérité à quelqu’un parce qu’on pense qu’il ne peut pas l’entendre, c’est le traiter comme un enfant fragile. C’est du mépris déguisé en gentillesse.
Ce qu’est la vraie bienveillance
Bienveillance. Bien-veillance. Veiller au bien de l’autre.
Pas veiller à son confort. Pas veiller à ce qu’il ne soit jamais contrarié. Veiller à son bien. À son développement. À sa réussite.
Et parfois, veiller au bien de quelqu’un, c’est lui dire ce qu’il ne veut pas entendre.
“Ton dernier livrable n’était pas au niveau. Voici ce qui manquait. Comment on fait pour que le prochain soit meilleur ?”
C’est inconfortable. C’est nécessaire. C’est bienveillant.
“J’ai remarqué que tu coupes la parole systématiquement en réunion. Ça empêche les autres de contribuer. Tu en as conscience ?”
C’est direct. C’est respectueux. C’est bienveillant.
“Le projet est en train de dériver. Si on ne fait rien maintenant, on aura un vrai problème dans un mois. On en parle ?”
C’est courageux. C’est utile. C’est bienveillant.
La vraie bienveillance est exigeante. Elle ne fuit pas l’inconfort. Elle l’accepte comme le prix à payer pour faire grandir les gens et faire avancer les choses.
Erreur n°2 : Confondre discussion franche et agression
La fausse équation
Dans beaucoup d’organisations, il y a une équation implicite :
Dire les choses = agresser.
Un désaccord exprimé = une attaque personnelle.
Un feedback négatif = une humiliation.
Une question qui dérange = une remise en cause de l’autorité.
Un point de vue divergent = un manque de loyauté.
Cette équation est toxique. Elle crée des organisations où personne ne parle. Où les problèmes restent sous le tapis. Où les réunions sont des spectacles de consensus factice.
Pourquoi cette confusion existe
Parce qu’on n’a jamais appris. L’école ne nous apprend pas à débattre sans se battre. L’entreprise ne nous apprend pas à donner du feedback sans accuser. On n’a pas les outils. Alors on fait avec ce qu’on a : soit on se tait, soit on cogne.
Parce que certains confondent vraiment. Il y a des gens pour qui toute forme de désaccord est une agression. Leur seuil de tolérance au conflit est à zéro. Dès que le ton monte d’un demi-degré, ils perçoivent de la violence.
Parce que d’autres se sont réellement fait agresser. Des feedbacks qui étaient des attaques personnelles. Des “franchises” qui étaient de la brutalité. Des “je te dis les choses” qui étaient des humiliations publiques. Le traumatisme est réel. Et il rend méfiant envers toute forme de discussion directe.
Parce que c’est un alibi commode. “On ne peut plus rien dire” est parfois légitime. Et parfois, c’est l’excuse de quelqu’un qui veut continuer à être brutal sans qu’on lui en fasse le reproche.
La différence entre dire les choses et se taper dessus
Elle tient en trois points.
L’intention.
Discussion franche : “Je veux qu’on résoudre ce problème ensemble.”
Agression : “Je veux que tu saches que tu as tort / que tu es nul / que j’ai raison.”
La même phrase peut être bienveillante ou agressive selon l’intention. “Ce livrable n’est pas au niveau” peut être un cadeau (je t’aide à progresser) ou une gifle (je te montre que tu es incompétent). Tout dépend de ce que vous cherchez en le disant.
La cible.
Discussion franche : on parle du travail, du comportement, de la situation.
Agression : on parle de la personne. De ce qu’elle est. De sa valeur.
“Ce rapport contient des erreurs factuelles” → le rapport est la cible. C’est une discussion.
“Tu es négligent” → la personne est la cible. C’est une attaque.
Le cadre.
Discussion franche : en privé, dans un espace de confiance, en donnant à l’autre la possibilité de répondre.
Agression : en public, devant les autres, en coupant la parole, sans espace de réponse.
Dire la même chose devant toute l’équipe ou en tête-à-tête, ce n’est pas le même acte. Le premier humilie. Le second respecte.
Les deux confusions se nourrissent
Voici le cercle vicieux :
Étape 1 : Quelqu’un fait un feedback de façon brutale. “Ton travail est nul.”
Étape 2 : L’organisation réagit : “Il faut être bienveillant.” On installe la norme de bienveillance.
Étape 3 : La bienveillance glisse vers la complaisance. Plus personne ne dit rien.
Étape 4 : Les problèmes s’accumulent. La frustration monte. Quelqu’un craque et dit les choses — mais comme rien n’a été dit depuis longtemps, ça sort mal. Violemment.
Étape 5 : L’organisation réagit : “Vous voyez ! Dès qu’on dit les choses, c’est violent. Il faut être bienveillant.”
Retour à l’étape 3.
Le cycle se perpétue. Plus on se tait, plus ça explose quand ça sort. Plus ça explose, plus on se tait.
L’organisation oscille entre deux extrêmes — le silence complaisant et l’explosion brutale — sans jamais trouver le chemin du milieu.
Le chemin du milieu existe
Ce qu’il est
Dire les choses. Toutes les choses. Y compris les difficiles.
Mais les dire avec respect. Avec intention. Avec cadre.
Ferme sur le fond. Respectueux sur la forme.
Ce n’est pas un compromis mou. C’est une discipline exigeante.
C’est plus facile de ne rien dire. C’est plus facile de tout balancer. Le chemin du milieu demande un effort constant : trouver les mots justes, choisir le bon moment, vérifier son intention, tenir bon même quand c’est inconfortable.
Ce que ça demande
Du courage. Dire les choses quand tout le monde se tait demande du courage. C’est le courage de risquer de déplaire. De créer de l’inconfort. De bousculer le consensus.
De la clarté. Être capable de séparer les faits des jugements. “Le projet a 3 semaines de retard” est un fait. “Tu ne gères pas” est un jugement. La clarté protège du dérapage.
Du respect. Respecter la personne ne veut pas dire ménager sa sensibilité à tout prix. Ça veut dire la considérer comme un adulte capable d’entendre la vérité. Ça veut dire ne pas attaquer ce qu’elle est, mais parler de ce qu’elle fait.
De la régularité. Le feedback une fois par an pendant l’entretien annuel ne marche pas. Dire les choses doit être un réflexe quotidien. Quand c’est régulier, c’est moins chargé émotionnellement. Moins dramatique. Plus normal.
Qu’est-ce qui se passe dans les organisations qui trouvent ce chemin
Les gens se parlent
Pas en réunion officielle seulement. En vrai. Sur les vrais sujets. Sans attendre que ça pourrisse.
Un problème est identifié lundi, discuté mardi, en cours de résolution mercredi. Pas identifié en janvier, étouffé jusqu’en septembre, explosé en octobre.
Les réunions servent à quelque chose
Quand les gens peuvent dire ce qu’ils pensent sans risque, les réunions deviennent des espaces de travail réel. Des décisions se prennent. Des désaccords se traitent. Des idées émergent.
Ce n’est plus du théâtre.
Les erreurs sont des informations
“Je me suis trompé” n’est pas une faute. C’est un signal. Qu’est-ce qui s’est passé ? Qu’est-ce qu’on apprend ? Qu’est-ce qu’on change ?
Quand l’erreur n’est plus punie, les gens prennent des initiatives. Quand elle est punie, ils font le minimum.
La confiance existe
La vraie confiance. Pas la confiance de façade où tout le monde sourit. La confiance où je sais que si je fais une erreur, on me le dira. Où je sais que si quelqu’un me dit “c’est bien”, c’est vraiment bien — parce qu’il m’aurait dit aussi si ça ne l’était pas.
Les gens restent
Les meilleurs partent des organisations où ils ne peuvent pas se développer. Pas de feedback = pas de progression = pas de raison de rester.
Les gens restent là où ils sont traités comme des adultes. Là où on leur fait confiance pour entendre la vérité. Là où on les aide à grandir — pas en les caressant dans le sens du poil, mais en leur disant ce qui compte.
Le test pour votre organisation
Répondez honnêtement :
Quand quelqu’un fait un travail médiocre, est-ce que ça lui est dit clairement ? Si non → complaisance.
Quand quelqu’un exprime un désaccord, est-ce que c’est perçu comme normal ou comme un problème ? Si problème → confusion discussion/agression.
Est-ce que les feedbacks négatifs sont donnés régulièrement ou seulement pendant les crises ? Si seulement pendant les crises → le quotidien est complaisant, les crises sont brutales.
Est-ce que les gens disent en réunion ce qu’ils disent à la machine à café ? Si non → les espaces officiels ne sont pas des espaces de vérité.
Est-ce que “bienveillance” est utilisé pour dire les choses ou pour empêcher de les dire ? La réponse vous dira tout.
FAQ
C’est pas juste une question de personnalité ? Certains sont directs, d’autres pas.
Non. C’est une question de culture. Dans une culture où dire les choses est normal, même les gens “pas directs” finissent par le faire. Dans une culture où c’est risqué, même les gens directs se taisent. Le système est plus puissant que la personnalité.
Comment je fais si mon organisation est dans le cycle silence/explosion ?
Commencez petit. Créez un espace sécurisé — même juste dans votre équipe — où dire les choses est normal. Un rituel hebdomadaire de 15 minutes : “Qu’est-ce qui ne fonctionne pas cette semaine ?” Et montrez que quand quelqu’un dit quelque chose, ça ne se retourne pas contre lui. La confiance se construit par la preuve, pas par les mots.
Il y a des gens qui ne supportent vraiment aucune critique. On fait quoi ?
On les traite quand même comme des adultes. On adapte la forme — en privé, avec soin, avec des faits. Mais on ne renonce pas au fond. Renoncer à dire les choses à quelqu’un parce qu’il “ne supporte pas”, c’est décider à sa place qu’il n’est pas capable de grandir. C’est le contraire de la bienveillance.
En résumé
La bienveillance est devenue suspecte. Galvaudée, instrumentalisée, utilisée comme arme de silence.
Mais le problème n’est pas la bienveillance. C’est la double confusion :
| Ce qu’on confond | Ce que c’est vraiment |
|---|---|
| Bienveillance | Veiller au bien de l’autre — y compris en disant les choses difficiles |
| Complaisance | Ne rien dire pour éviter l’inconfort — au détriment de l’autre |
| Discussion franche | Parler du travail, des faits, des situations — avec respect et intention |
| Agression | Attaquer la personne, humilier, dominer — sans espace de réponse |
Le chemin du milieu : Ferme sur le fond. Respectueux sur la forme. Régulier, pas exceptionnel.
La bienveillance n’est pas le problème. La complaisance, oui. La brutalité, aussi.
Entre les deux, il y a un chemin. Il demande du courage. Il change tout.
Votre organisation oscille entre silence et explosion ?
On accompagne les équipes et les managers pour construire une culture où les choses se disent — vraiment. Sans complaisance, sans brutalité.
Insuffle — La vraie bienveillance, c’est oser dire.
💬 Conversation
Votre avis compte
Rejoignez la discussion et partagez votre expérience.