70% des projets de transformation échouent.
Ce chiffre, vous l’avez déjà lu partout. McKinsey, IBM, Harvard Business Review, tout le monde le cite. Mais voilà ce que personne ne dit : ce chiffre n’a pas bougé depuis 30 ans.
30 ans de méthodes agiles, de lean management, de design thinking, de conduite du changement certifiée, de consultants en tout genre. Et le taux d’échec reste le même.
Peut-être que le problème n’est pas l’exécution. Peut-être que le problème, c’est l’approche elle-même.
Ce que “conduite du changement” veut vraiment dire
La conduite du changement, dans sa définition classique, c’est l’ensemble des actions menées pour accompagner une organisation d’un état A vers un état B.
Sur le papier, c’est limpide. Dans la réalité, c’est un mensonge.
Parce que le modèle suppose trois choses qui sont rarement vraies : que vous savez précisément où vous êtes (état A), que vous savez précisément où vous allez (état B), et que le chemin entre les deux est linéaire.
Dans un monde complexe, aucune de ces trois hypothèses ne tient. Et pourtant, 90% des cabinets de conseil continuent de vendre des plans de transformation basés sur ce modèle.
Pourquoi les transformations échouent (les vraies raisons)
Raison n°1 : Le changement est conçu en chambre
Un comité de direction décide de la transformation. Un cabinet de conseil pond une feuille de route. Et on “déploie” le changement sur les équipes.
Le problème ? Les équipes n’ont pas été associées à la décision. Elles reçoivent un plan qu’elles n’ont pas construit, pour résoudre un problème qu’elles ne perçoivent pas forcément de la même façon que la direction.
Résultat : la résistance. Pas par mauvaise volonté. Par manque d’implication dans la construction. C’est d’ailleurs ce qui produit des équipes démotivées : quand les gens subissent un changement qu’ils n’ont pas choisi.
Raison n°2 : On confond compliqué et complexe
Déployer un nouveau logiciel, c’est compliqué. Il y a des étapes, un planning, des livrables. Ça peut être géré avec un Gantt et un chef de projet.
Transformer la culture d’une organisation, c’est complexe. Il n’y a pas de chemin linéaire. Les réactions humaines sont imprévisibles. Ce qui fonctionne dans un service échoue dans un autre.
La plupart des échecs viennent de là : on applique des méthodes conçues pour le compliqué à des problèmes complexes.
Raison n°3 : Le sens est absent
Les équipes comprennent le “quoi” (ce qui va changer) et parfois le “comment” (les étapes). Mais elles ne comprennent jamais le “pourquoi”.
Pas le “pourquoi” officiel du communiqué interne. Le vrai “pourquoi”. Celui qui répond à la question que chaque collaborateur se pose : “Qu’est-ce que ça change pour moi, concrètement ?”
Sans réponse à cette question, pas d’adhésion. Sans adhésion, pas de mouvement.
Raison n°4 : Le management intermédiaire est ignoré
La direction décide. Les consultants accompagnent. Et les managers intermédiaires sont censés “porter le changement” auprès de leurs équipes.
Sauf que personne ne leur a demandé leur avis. Personne ne les a formés. Personne ne leur a donné les moyens de répondre aux questions de leurs collaborateurs.
Les managers intermédiaires sont les grands oubliés de la transformation. Et c’est précisément eux qui la font réussir ou échouer.
Raison n°5 : On mesure les livrables, pas le mouvement
Les indicateurs classiques de la conduite du changement mesurent des livrables : “formation réalisée”, “communication envoyée”, “outil déployé”. Tout est coché. Le projet est “réussi”.
Sauf que rien n’a changé dans les comportements. Les gens utilisent le nouvel outil comme l’ancien. Les réunions sont les mêmes. Les silos sont les mêmes.
La vraie mesure d’une transformation, ce sont les comportements observables. Pas les livrables.
Une autre approche : la transformation vivante
Chez Insuffle, on ne fait pas de “conduite du changement”. On fait de la transformation vivante. La différence est fondamentale.
Le changement ne se conduit pas. Il émerge.
On ne peut pas forcer des humains à changer. On peut créer les conditions pour qu’ils choisissent de changer. La nuance est énorme.
Créer les conditions, c’est clarifier le cap (pourquoi on bouge), impliquer ceux qui devront changer dans la conception du “comment”, expérimenter à petite échelle avant de déployer, et apprendre en marchant.
Le cycle ODCT : notre méthode
Notre approche suit quatre phases. Pas linéaires. Cycliques.
Observer. Regarder la réalité de l’organisation sans filtre ni complaisance. Qui parle à qui ? Où sont les nœuds ? Quels sont les vrais problèmes, pas ceux du PowerPoint ?
Désirer. Co-construire avec les équipes un Futur Désiré. Pas une vision imposée d’en haut. Un avenir que les gens désirent parce qu’ils l’ont imaginé ensemble.
Construire. Traduire ce désir en chantiers concrets. Petites équipes, objectifs clairs, échéances courtes. On prototype, on teste, on ajuste.
Transformer. Ancrer les nouveaux comportements dans le quotidien. Pas par décret, mais par la répétition et le succès. Les rituels changent. Les habitudes changent. La culture change.
L’intelligence collective comme technologie de transformation
Dans un monde complexe, personne n’a toutes les réponses. Ni le DG, ni le consultant, ni l’expert.
La seule manière de traiter la complexité, c’est de mobiliser l’intelligence collective. Connecter les cerveaux. Croiser les perspectives. Faire émerger des solutions que personne n’aurait trouvées seul.
C’est pour ça que nos interventions sont toujours participatives. 70% de travail actif des participants, 30% d’apport et de cadrage. Et c’est aussi pourquoi un séminaire CODIR bien facilité est souvent le meilleur point de départ d’une transformation.
Les conditions de réussite d’une transformation
Un sponsor engagé. Le dirigeant doit être prêt à y consacrer du temps. Pas à déléguer entièrement. À s’impliquer.
Un cap clair et désiré. Pas un plan stratégique de 80 pages. Une direction que tout le monde comprend et désire.
Des managers formés. Vos managers doivent devenir des facilitateurs de la transformation, pas des exécutants d’un plan.
Du temps. Une vraie transformation prend 6 à 12 mois. Quiconque vous promet un changement de culture en 3 semaines vous ment.
Le droit à l’expérimentation. Les équipes doivent pouvoir essayer, se tromper, ajuster. Sans punition.
Par où commencer ?
Ne commencez pas par un plan de transformation. Commencez par un diagnostic honnête.
Où en est votre organisation aujourd’hui ? Pas sur le papier. Dans la réalité. Qu’est-ce qui fonctionne ? Qu’est-ce qui bloque ? Où sont les tensions ?
Ce diagnostic, c’est la phase “Observer” de notre cycle ODCT. Et c’est souvent la plus révélatrice. Un bon séminaire d’entreprise peut être le point de départ idéal pour cette observation collective.
Chez Insuffle, on commence toujours par 30 minutes d’échange gratuit. Pour comprendre votre situation et vous dire honnêtement ce qui est possible.
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