Cohésion d’équipe : le mot valise qui ne veut rien dire (et comment le rendre utile)

“On veut plus de cohésion d’équipe.”

J’entends cette phrase toutes les semaines. En brief de séminaire. En réunion de cadrage. En demande d’accompagnement.

Plus de cohésion. Toujours plus de cohésion.

C’est devenu le mot magique. Le mot qui justifie les team buildings. Le mot qui remplit les objectifs de séminaire. Le mot qu’on met quand on ne sait pas trop quoi mettre.

Sauf que quand je pose la question suivante — “C’est quoi la cohésion pour vous ?” — j’obtiens autant de réponses différentes que de personnes dans la salle.

Pour l’un, c’est “qu’on s’entende bien”. Pour l’autre, c’est “qu’on travaille mieux ensemble”. Pour un troisième, c’est “qu’il y ait moins de conflits”. Pour un quatrième, c’est “qu’on se fasse confiance”.

Tout le monde veut de la cohésion. Personne ne parle de la même chose.

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La cohésion : le mot valise par excellence

Un mot que tout le monde utilise

Ouvrez n’importe quel brief de séminaire d’entreprise. Vous trouverez le mot “cohésion” dans 80% des cas.

“L’objectif de ce séminaire est de renforcer la cohésion de l’équipe.”

“Nous souhaitons améliorer la cohésion entre les services.”

“Le team building vise à développer la cohésion du groupe.”

C’est le mot fourre-tout. Le mot qui fait consensus parce qu’il ne dit rien de précis. Le mot qu’on met quand on n’a pas pris le temps de réfléchir à ce qu’on veut vraiment.

Un mot que personne ne définit

Demandez à dix personnes ce que signifie “cohésion d’équipe”. Vous obtiendrez dix réponses différentes :

• “C’est quand les gens s’entendent bien.”
• “C’est quand on avance tous dans la même direction.”
• “C’est quand il n’y a pas de conflits.”
• “C’est quand on peut compter les uns sur les autres.”
• “C’est quand on communique bien.”
• “C’est quand il y a une bonne ambiance.”
• “C’est quand on se fait confiance.”
• “C’est quand on est solidaires.”
• “C’est quand on partage les mêmes valeurs.”
• “C’est quand on forme une vraie équipe.”

Toutes ces réponses sont différentes. Certaines se recoupent. D’autres sont contradictoires. Aucune n’est fausse. Mais aucune n’est suffisamment précise pour guider une action.

Pourquoi c’est un problème

Quand tout le monde utilise le même mot pour dire des choses différentes, plusieurs problèmes apparaissent.

On croit être aligné alors qu’on ne l’est pas. Le CODIR valide l’objectif “renforcer la cohésion”. Tout le monde acquiesce. Sauf que le DG pense “qu’ils arrêtent de se tirer dans les pattes” pendant que le DRH pense “qu’ils apprennent à mieux se connaître” et que le directeur commercial pense “qu’ils bossent enfin ensemble sur les projets transverses”.

Trois objectifs différents. Zéro alignement réel.

On ne sait pas quoi faire concrètement. Comment “renforcer la cohésion” ? Par un escape game ? Par un séminaire de travail ? Par des rituels d’équipe ? Par un coaching collectif ? Ça dépend de ce qu’on entend par cohésion. Et comme personne ne le définit…

On ne sait pas si on a réussi. Le séminaire est terminé. Les gens ont l’air contents. Est-ce qu’on a “renforcé la cohésion” ? Impossible à dire. On n’avait pas défini ce que ça voulait dire au départ.

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La cohésion n’est pas une finalité

C’est un moyen, pas un but

Voici ce que j’ai compris après des années à travailler sur le sujet : la cohésion n’est jamais une finalité en soi.

Personne ne veut de la cohésion pour avoir de la cohésion. On veut de la cohésion pour obtenir autre chose.

• On veut de la cohésion pour que les projets avancent plus vite.
• On veut de la cohésion pour que les gens arrêtent de se tirer dans les pattes.
• On veut de la cohésion pour que l’information circule mieux.
• On veut de la cohésion pour que les décisions soient mieux appliquées.
• On veut de la cohésion pour réduire le turnover.
• On veut de la cohésion pour que les clients soient mieux servis.

Le “pour” est essentiel. C’est lui qui donne du sens au mot cohésion. C’est lui qui permet de définir ce qu’on cherche vraiment.

La question qui change tout

Quand un client me dit “on veut plus de cohésion”, je pose systématiquement cette question :

“D’accord, mais pour quoi faire ? Qu’est-ce que ça va changer concrètement ?”

Et là, les vraies réponses arrivent :

• “Pour qu’on arrête de refaire trois fois le même travail parce que personne ne se parle.”
• “Pour qu’on puisse compter sur les engagements des uns et des autres.”
• “Pour que les réunions servent à quelque chose au lieu de tourner en rond.”
• “Pour que les nouveaux s’intègrent plus vite.”
• “Pour qu’on ose se dire les choses quand ça ne va pas.”

Ces réponses sont concrètes. Elles pointent vers des problèmes réels. Elles permettent de construire des solutions.

“Plus de cohésion” ne permet rien. “Qu’on ose se dire les choses quand ça ne va pas” permet tout.

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Les deux questions qui clarifient tout

Question 1 : Où en êtes-vous aujourd’hui ?

Avant de parler de “plus de cohésion”, il faut comprendre la situation actuelle.

Qu’est-ce qui vous fait dire qu’il y a un problème de cohésion ?

Cette question force à identifier des faits concrets, pas des impressions vagues :

• “Les gens ne se parlent pas entre services.”
• “Il y a eu trois conflits ouverts en six mois.”
• “Les réunions d’équipe sont des monologues du chef.”
• “Personne ne sait ce que font les autres.”
• “Quand quelqu’un est en difficulté, personne ne l’aide.”
• “Les décisions prises ensemble ne sont pas appliquées.”
• “Il y a des clans qui ne se mélangent pas.”

Ces réponses sont précieuses. Elles montrent où ça coince vraiment. Elles permettent de cibler l’action au lieu de faire du “renforcement de cohésion” générique.

Question 2 : C’est quoi une cohésion idéale pour vous ?

Maintenant, projetons-nous. Si la cohésion était “idéale”, ça ressemblerait à quoi ?

Qu’est-ce qui serait différent ? Comment ça se verrait au quotidien ?

• “Les gens se parleraient spontanément d’un bureau à l’autre.”
• “On pourrait dire qu’on n’est pas d’accord sans que ça parte en conflit.”
• “Quand quelqu’un a besoin d’aide, d’autres se proposeraient.”
• “Les réunions seraient des vrais échanges, pas des présentations.”
• “On célébrerait les succès ensemble.”
• “Les nouveaux seraient intégrés en quelques semaines, pas en six mois.”

Ces réponses dessinent une cible. Une image concrète de ce qu’on cherche à construire.

La révélation : le gap est souvent flou

Voici ce qui est fascinant. Quand on juxtapose les réponses à ces deux questions — “où en est-on ?” et “où veut-on aller ?” — on découvre souvent que :

1. Les problèmes identifiés et la cible visée ne correspondent pas.

On dit vouloir “que les gens se parlent plus” (cible), mais le problème identifié c’est “les décisions ne sont pas appliquées” (réalité). Ce n’est pas le même sujet.

2. Différentes personnes identifient des problèmes différents.

Le manager voit “un manque d’entraide”. Les collaborateurs voient “un manque de clarté sur qui fait quoi”. Le DG voit “des silos entre services”. Trois diagnostics différents = trois solutions différentes.

3. La cible “idéale” est floue ou irréaliste.

“Que tout le monde s’entende parfaitement” n’est pas un objectif atteignable. “Qu’on puisse exprimer un désaccord sans que ça dégénère” est atteignable.

4. Le vrai problème n’est pas un problème de cohésion.

Parfois, ce qu’on appelle “manque de cohésion” est en fait un problème de clarté des rôles, de leadership défaillant, de process absents, ou de surcharge de travail. La cohésion n’y changera rien.

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Ce qui se cache derrière “on veut plus de cohésion”

Les vrais besoins déguisés

Quand quelqu’un dit “on a besoin de cohésion”, il exprime souvent autre chose :

“On a besoin de confiance.” Les gens ne se font pas confiance. Ils vérifient le travail des autres. Ils ne délèguent pas. Ils gardent l’information pour eux. Ce n’est pas un problème de cohésion, c’est un problème de confiance.

“On a besoin de clarté.” Personne ne sait qui fait quoi. Les responsabilités se chevauchent. Les décisions ne sont pas claires. Ce n’est pas un problème de cohésion, c’est un problème d’organisation.

“On a besoin de communication.” L’information ne circule pas. Les gens apprennent les choses par la machine à café. Les décisions tombent sans explication. Ce n’est pas un problème de cohésion, c’est un problème de communication.

“On a besoin d’un cap commun.” Chacun tire dans sa direction. Il n’y a pas de vision partagée. Les priorités sont contradictoires. Ce n’est pas un problème de cohésion, c’est un problème de direction.

“On a besoin de résoudre des conflits.” Il y a des tensions non dites. Des historiques qui pèsent. Des personnes qui ne se parlent plus. Ce n’est pas un problème de cohésion, c’est un problème de conflit non traité.

Nommer le vrai problème

Tant qu’on reste sur “manque de cohésion”, on ne résout rien. Parce qu’on ne sait pas quoi résoudre.

Nommer le vrai problème, c’est déjà commencer à le résoudre :

• “Le vrai problème, c’est qu’on ne se fait pas confiance entre services.”
• “Le vrai problème, c’est que personne ne sait qui décide quoi.”
• “Le vrai problème, c’est que le manager ne partage pas l’information.”
• “Le vrai problème, c’est qu’il y a un conflit non résolu entre Marie et Pierre.”
• “Le vrai problème, c’est qu’on n’a pas de vision commune.”

Ces formulations sont moins confortables que “manque de cohésion”. Mais elles sont utiles.

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Les différentes dimensions de la cohésion

Si on veut quand même utiliser le mot cohésion, distinguons au moins ses différentes dimensions.

Cohésion relationnelle

C’est quoi : Les gens s’apprécient, se connaissent, ont des relations positives.

Ça se voit comment : Conversations informelles, humour partagé, moments conviviaux spontanés, intérêt pour la vie des autres.

Comment la développer : Moments informels, team building convivial, espaces de rencontre, onboarding soigné.

Limite : On peut très bien s’apprécier et mal travailler ensemble. La cohésion relationnelle ne suffit pas.

Cohésion opérationnelle

C’est quoi : Les gens travaillent bien ensemble, les process fonctionnent, la collaboration est fluide.

Ça se voit comment : Projets qui avancent, information qui circule, entraide spontanée, réunions efficaces.

Comment la développer : Clarification des rôles, amélioration des process, rituels de coordination, outils adaptés.

Limite : On peut très bien collaborer efficacement sans s’apprécier. Ça fonctionne, mais c’est fragile.

Cohésion de sens

C’est quoi : Les gens partagent une vision commune, des valeurs, une direction.

Ça se voit comment : Alignement sur les priorités, décisions cohérentes, sentiment de contribuer à quelque chose de commun.

Comment la développer : Travail sur la vision, partage de la stratégie, construction collective du sens.

Limite : On peut partager une vision et ne pas savoir travailler ensemble concrètement.

Cohésion de confiance

C’est quoi : Les gens se font confiance, osent être vulnérables, peuvent compter les uns sur les autres.

Ça se voit comment : On ose dire qu’on ne sait pas, on demande de l’aide, on respecte les engagements, on peut exprimer un désaccord.

Comment la développer : Temps long, exemplarité managériale, tenue des engagements, gestion saine des erreurs.

Limite : La confiance ne se décrète pas. Elle se construit acte après acte, sur des mois ou des années.

Quelle dimension cibler ?

Toutes ces dimensions sont liées, mais elles ne se travaillent pas de la même façon.

Un escape game peut renforcer la cohésion relationnelle. Il ne fera rien pour la cohésion opérationnelle.

Un séminaire stratégique peut renforcer la cohésion de sens. Il ne résoudra pas un conflit interpersonnel.

Un travail sur les process peut améliorer la cohésion opérationnelle. Il ne créera pas de liens humains.

La question clé : quelle dimension vous manque le plus ?

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Comment transformer “plus de cohésion” en objectif utile

Étape 1 : Refuser le mot valise

Quand quelqu’un dit “on veut plus de cohésion”, ne laissez pas passer.

Posez la question : “C’est quoi la cohésion pour vous ? Ça ressemblerait à quoi concrètement ?”

Forcez la clarification. Tant que c’est flou, c’est inutile.

Étape 2 : Identifier le problème réel

Qu’est-ce qui vous fait dire qu’il y a un problème ?

Listez les faits. Pas les impressions. Les faits.

• “Trois personnes sont parties en six mois en citant l’ambiance.”
• “Le projet X a pris quatre mois de retard à cause de problèmes de coordination.”
• “La réunion d’équipe du lundi, plus personne n’y vient.”
• “Marie et Paul ne se parlent plus depuis l’incident de mars.”

Ces faits pointent vers des problèmes précis.

Étape 3 : Définir ce qui serait différent

Si le problème était résolu, ça ressemblerait à quoi ?

Décrivez en termes concrets et observables :

• “Les gens viendraient à la réunion du lundi et participeraient activement.”
• “Les projets transverses respecteraient leurs délais.”
• “Les nouveaux seraient autonomes en un mois au lieu de trois.”
• “On pourrait exprimer un désaccord en réunion sans que ça crée de tension.”

Ces descriptions deviennent des objectifs mesurables.

Étape 4 : Choisir les actions adaptées

Maintenant, vous pouvez choisir des actions qui correspondent au vrai problème :

Problème réel	Action adaptée
Les gens ne se connaissent pas	Moments informels, onboarding, team building convivial
L’information ne circule pas	Rituels de partage, outils collaboratifs, communication managériale
Les rôles sont flous	Clarification des responsabilités, RACI, travail sur l’organisation
Il y a des conflits non traités	Médiation, accompagnement d’équipe, travail sur le feedback
Pas de vision commune	Séminaire stratégique, travail sur le sens, construction collective
Manque de confiance	Temps long, exemplarité, tenue des engagements, droit à l’erreur

Étape 5 : Mesurer le changement

Définissez comment vous saurez que ça a bougé :

• “Le taux de participation à la réunion d’équipe passe de 50% à 90%.”
• “Le prochain projet transverse respecte son délai.”
• “L’enquête de climat montre une amélioration sur la question ‘je peux compter sur mes collègues’.”
• “Zéro départ lié à l’ambiance dans les six prochains mois.”

Sans mesure, vous ne saurez jamais si vos efforts ont servi à quelque chose.

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Ce que le team building peut faire (et ne peut pas faire)

Ce qu’il peut faire

Créer des liens informels. Des gens qui ne se parlaient pas apprennent à se connaître. Des affinités se créent. C’est utile pour la cohésion relationnelle.

Sortir du cadre. Voir ses collègues dans un autre contexte change le regard. On découvre des facettes qu’on ne voyait pas au bureau.

Créer un souvenir commun. Une expérience partagée devient une référence commune. “Tu te souviens quand…” crée du lien.

Marquer un moment. Célébrer un succès, accueillir des nouveaux, lancer une nouvelle année — le team building peut ritualiser ces moments.

Ce qu’il ne peut pas faire

Résoudre des conflits. Un escape game ne réconciliera pas deux personnes qui se détestent. Il peut même aggraver les choses.

Créer de la confiance. La confiance se construit dans la durée, par des actes cohérents. Pas en une demi-journée de laser game.

Compenser un management défaillant. Si le problème c’est le chef, un team building ne changera rien. Les équipes ne sont pas dupes.

Clarifier les rôles. Un atelier créatif ne résoudra pas un problème d’organisation. C’est un autre type de travail.

Donner du sens. On ne trouve pas le sens de son travail en faisant du karting. On le trouve en comprenant à quoi on contribue.

Le piège du team building “cohésion”

Le scénario classique : il y a un “problème de cohésion”. On organise un team building. Les gens passent un bon moment. Lundi matin, rien n’a changé. Les mêmes problèmes. Les mêmes tensions. Les mêmes dysfonctionnements.

Le team building a échoué ? Non. Le team building a fait ce qu’il pouvait faire : créer un moment agréable.

C’est l’objectif qui était mauvais. On a utilisé un outil relationnel pour traiter un problème qui n’était pas relationnel.

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Quand le problème n’est pas la cohésion

Les faux problèmes de cohésion

Parfois, ce qu’on appelle “manque de cohésion” est autre chose :

Un problème de leadership. Le manager n’est pas clair, ne tranche pas, ne protège pas son équipe. Les gens sont perdus ou frustrés. Ça ressemble à un manque de cohésion, mais c’est un problème de management.

Un problème de surcharge. Les gens sont débordés. Ils n’ont pas le temps de se parler, de s’entraider, de participer aux réunions. Ça ressemble à un manque de cohésion, mais c’est un problème de charge de travail.

Un problème de structure. L’organisation est mal conçue. Les responsabilités se chevauchent. Les process sont absurdes. Ça crée des frictions qui ressemblent à un manque de cohésion.

Un problème de personnes. Une ou deux personnes toxiques pourrissent l’ambiance pour tout le monde. Ce n’est pas un problème de cohésion collective, c’est un problème individuel à traiter individuellement.

Le test pour savoir

Posez-vous cette question : “Si on faisait le meilleur séminaire de cohésion du monde, est-ce que le problème serait résolu ?”

Si la réponse est non, ce n’est pas un problème de cohésion.

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FAQ Cohésion d’équipe

C’est quoi la différence entre cohésion et esprit d’équipe ?

L’esprit d’équipe, c’est le sentiment d’appartenance, l’envie de contribuer au collectif. La cohésion, c’est la capacité à fonctionner ensemble efficacement. On peut avoir l’esprit d’équipe sans cohésion opérationnelle (on s’aime bien mais on travaille mal ensemble) et inversement (on travaille bien ensemble sans affect particulier).

Combien de temps faut-il pour créer de la cohésion ?

Ça dépend de quelle dimension on parle. La cohésion relationnelle peut se créer en quelques semaines avec les bons moments partagés. La cohésion de confiance prend des mois, voire des années. La cohésion opérationnelle dépend de la clarté de l’organisation et des process.

Est-ce qu’une équipe peut avoir trop de cohésion ?

Oui. Une équipe trop “fusionnelle” peut développer une pensée de groupe où personne n’ose contredire. Elle peut se fermer aux idées extérieures. Elle peut rejeter les nouveaux. Une bonne cohésion inclut la capacité à accueillir le désaccord.

Cohésion et performance, c’est lié ?

Oui et non. Une équipe cohésive n’est pas automatiquement performante (elle peut très bien s’entendre et être inefficace). Une équipe performante n’est pas automatiquement cohésive (elle peut produire des résultats dans la souffrance). L’idéal est évidemment d’avoir les deux.

Que faire quand une personne “casse” la cohésion ?

D’abord, vérifier que le problème vient bien de cette personne et pas du système. Ensuite, traiter le sujet directement avec elle — pas en travaillant sur “la cohésion du groupe” autour d’elle. Si le comportement ne change pas malgré un feedback clair et un accompagnement, il faut parfois se séparer de la personne.

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En résumé

La cohésion d’équipe est un mot valise :

• Tout le monde l’utilise
• Personne ne le définit pareil
• Il ne permet pas d’agir concrètement

La cohésion n’est pas une finalité :

• C’est un moyen pour obtenir autre chose
• La question clé : “Pour quoi faire ?”
• Le “pour” donne le sens et la direction

Deux questions clarifient tout :

• “Où en êtes-vous aujourd’hui ? Qu’est-ce qui fait dire qu’il y a un problème ?”
• “C’est quoi une cohésion idéale pour vous ? Ça ressemblerait à quoi ?”

Derrière “cohésion” se cachent souvent :

• Un besoin de confiance
• Un besoin de clarté
• Un besoin de communication
• Un besoin de sens
• Un conflit non traité

Les dimensions de la cohésion sont différentes :

• Relationnelle (on s’apprécie)
• Opérationnelle (on travaille bien ensemble)
• De sens (on partage une vision)
• De confiance (on peut compter les uns sur les autres)

Chaque dimension se travaille différemment.

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La prochaine fois que quelqu’un dira “on veut plus de cohésion”, posez la question :

“C’est quoi la cohésion pour vous ? Et pour quoi faire ?”

Vous verrez. La conversation va changer. Et les solutions vont devenir beaucoup plus claires.

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Votre équipe a “un problème de cohésion” ?

Avant de lancer un team building, prenons le temps de clarifier ce qui se cache vraiment derrière ce mot. Nous facilitons des diagnostics d’équipe qui permettent de nommer les vrais problèmes — et de construire les vraies solutions.

Parlons de votre équipe →

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Insuffle — Clarifier les vrais problèmes pour construire les vraies solutions.