Les signes d’un CODIR qui manque de cohésion

Vous êtes DG, membre d’un comité de direction, ou vous observez le fonctionnement d’un CODIR de l’extérieur.

Quelque chose ne va pas. Vous le sentez. Mais c’est difficile à nommer.

Les réunions sont longues et peu productives. Les décisions se prennent mais ne tiennent pas. Chacun défend son territoire. L’ambiance est correcte en surface, mais quelque chose coince en profondeur.

Est-ce un problème de cohésion ? Ou autre chose — des personnes incompétentes, une stratégie floue, un contexte difficile ?

Cet article vous aide à poser le diagnostic. Voici les 12 signes qui révèlent un manque de cohésion dans un comité de direction. Plus vous en reconnaissez, plus le problème est sérieux.

Qu’est-ce que la cohésion d’un CODIR ?

Avant de parler des symptômes, clarifions ce qu’est la cohésion d’un CODIR.

Un CODIR cohésif, c’est une équipe de direction qui fonctionne comme un système intelligent. Pas une collection de directeurs qui défendent chacun leur périmètre — une équipe qui pense et agit collectivement pour le bien de l’entreprise.

Concrètement, un CODIR cohésif :

• Partage une vision commune de là où va l’entreprise
• Se fait confiance (chacun peut compter sur les autres)
• Se dit les choses (y compris les choses difficiles)
• Décide ensemble (et tient les décisions)
• Porte les décisions collectivement (même celles qu’on n’a pas soutenues)
• Arbitre les conflits sans que le DG doive trancher à chaque fois

L’absence de cohésion, c’est quand ces conditions ne sont pas réunies. Et ça se manifeste par des signes observables.

Les 12 signes d’un CODIR qui manque de cohésion

Signe 1 : Les réunions de CODIR sont des tunnels

La réunion hebdomadaire ou mensuelle dure des heures. On y traite de tout et de rien. Chacun fait son rapport. Les discussions s’étirent sans aboutir.

Ce que ça révèle : Le CODIR n’a pas de focus collectif. Chacun vient avec ses sujets, pas avec les sujets de l’entreprise. La réunion devient un agrégat de points individuels, pas un travail d’équipe.

Le test : Demandez aux membres du CODIR ce qui s’est décidé à la dernière réunion. Si personne ne peut répondre clairement, vous avez un problème.

Signe 2 : Les décisions ne tiennent pas

Le CODIR décide quelque chose. Deux semaines plus tard, la décision est remise en question, contournée, ou simplement ignorée.

« On avait dit qu’on arrêtait ce projet. » « Oui mais finalement on a continué parce que… »

Ce que ça révèle : Les décisions ne sont pas vraiment des décisions. Elles sont des consensus de façade. Les gens acquiescent en réunion et font ce qu’ils veulent ensuite.

Ou bien : les décisions sont prises sans que tout le monde soit vraiment aligné. Ceux qui n’étaient pas d’accord attendent que ça s’oublie.

Le test : Faites l’inventaire des décisions des 6 derniers mois. Combien ont été réellement appliquées ?

Signe 3 : Les vrais sujets se traitent en coulisses

Les discussions importantes n’ont pas lieu en CODIR. Elles ont lieu avant — dans le bureau du DG, en bilatéral, au déjeuner.

Le CODIR devient une chambre d’enregistrement. Les arbitrages sont déjà faits quand on arrive en réunion.

Ce que ça révèle : Les membres du CODIR ne se font pas assez confiance pour débattre ouvertement. Ou le DG préfère gérer en bilatéral plutôt qu’en collectif.

Dans les deux cas, le CODIR n’est pas un lieu de décision réelle.

Le test : Observez où se prennent vraiment les décisions. Si c’est systématiquement hors CODIR, le CODIR est une fiction.

Signe 4 : Chacun défend son territoire

Quand un sujet transverse arrive sur la table, chaque directeur le regarde par le prisme de son périmètre. « Qu’est-ce que ça implique pour moi ? Comment je protège mes équipes ? Comment je garde mes ressources ? »

Les discussions deviennent des négociations entre baronnies.

Ce que ça révèle : Les directeurs se voient d’abord comme responsables de leur direction, pas comme co-responsables de l’entreprise. L’intérêt de la direction prime sur l’intérêt général.

Le test : Lors d’un arbitrage ressources, observez les arguments. Sont-ils formulés en termes d’intérêt entreprise ou d’intérêt direction ?

Signe 5 : Les conflits sont évités ou explosent

Deux schémas possibles :

L’évitement : On sent qu’il y a des tensions, mais personne ne les nomme. Les sujets qui fâchent sont soigneusement contournés. L’harmonie de façade est préservée.

L’explosion : Les tensions s’accumulent jusqu’à ce que quelqu’un craque. Coup de gueule, clash en réunion, mail incendiaire. Puis on fait comme si de rien n’était.

Ce que ça révèle : Le CODIR n’a pas la capacité de traiter les désaccords de façon constructive. Soit on les étouffe, soit on les subit.

Le test : Quand avez-vous eu pour la dernière fois un vrai désaccord traité et résolu en CODIR ?

Signe 6 : Les silos persistent

Marketing et Commercial ne se parlent pas. La Tech et le Business sont en guerre froide. Les RH sont vus comme un centre de coût, pas comme un partenaire stratégique.

Chaque direction fonctionne en autarcie. Les interfaces sont des zones de friction.

Ce que ça révèle : Le CODIR n’a pas créé de culture de collaboration. Les directeurs ne travaillent pas ensemble — ils coexistent.

Le test : Combien de projets transverses impliquant plusieurs directions ont réellement abouti cette année ?

Signe 7 : L’information ne circule pas

Les membres du CODIR découvrent des choses importantes par hasard. « Ah, tu lances ce projet ? Je n’étais pas au courant. » « Cette réorg, c’est décidé ? Personne ne m’a rien dit. »

L’information est une ressource de pouvoir. Chacun garde ce qu’il sait.

Ce que ça révèle : La confiance est insuffisante pour partager librement. Ou les canaux de communication sont défaillants. Ou les deux.

Le test : Demandez à chaque membre du CODIR de lister les 3 sujets majeurs des autres directions. Les réponses sont-elles justes ?

Signe 8 : Le DG arbitre tout

Dès qu’il y a un désaccord entre deux directeurs, c’est le DG qui tranche. Les directeurs ne savent pas — ou ne veulent pas — résoudre leurs différends entre eux.

Le DG devient le goulot d’étranglement. Tout remonte à lui.

Ce que ça révèle : Le CODIR n’est pas une équipe autonome. C’est une collection d’individus qui dépendent du chef pour fonctionner ensemble.

Le test : Comptez le nombre d’arbitrages que le DG a dû faire ce mois-ci. Si c’est plus de 2-3, il y a un problème.

Signe 9 : Les non-dits s’accumulent

Tout le monde sait que Pierre et Marie ne peuvent pas se voir. Tout le monde sait que le projet X est un échec mais personne ne le dit. Tout le monde sait que ce directeur n’est pas à la hauteur.

Ces évidences ne sont jamais mises sur la table. Elles pourrissent en silence.

Ce que ça révèle : Le CODIR n’est pas un espace de vérité. Les sujets sensibles sont tabous. L’énergie se disperse à gérer les non-dits plutôt qu’à avancer.

Le test : Qu’est-ce que tout le monde sait mais que personne ne dit ? Si la liste est longue, vous avez un problème.

Signe 10 : Les réunions sont des théâtres

Chacun joue un rôle en CODIR. On dit ce qu’il faut dire. On évite ce qui pourrait créer des vagues. On fait bonne figure devant le DG.

Mais les vraies conversations ont lieu après, entre alliés.

Ce que ça révèle : Le CODIR n’est pas un espace authentique. C’est une représentation. Les gens ne sont pas eux-mêmes.

Le test : Ce qui se dit en CODIR est-il différent de ce qui se dit à la machine à café ?

Signe 11 : Les succès sont individuels, les échecs sont collectifs

Quand ça marche : « Mon équipe a fait un super boulot. » Quand ça ne marche pas : « Le process était mauvais. » « Les autres n’ont pas suivi. »

Personne ne porte les succès collectifs. Personne n’assume les échecs personnels.

Ce que ça révèle : Il n’y a pas de sentiment d’équipe. Chacun optimise sa réputation individuelle, pas la performance collective.

Le test : Comment parle-t-on des réussites et des échecs en CODIR ? En « je/mon équipe » ou en « nous » ?

Signe 12 : Les nouveaux ne s’intègrent pas

Un nouveau directeur arrive. Après 6 mois, il est toujours « le nouveau ». Il n’a pas trouvé sa place. Il ne comprend pas les codes. Il se sent exclu des vrais cercles de décision.

Ce que ça révèle : Le CODIR est un système fermé. Les places sont prises. Les alliances sont figées. Intégrer quelqu’un de nouveau menace l’équilibre.

Le test : Combien de temps faut-il à un nouveau pour être vraiment intégré au CODIR ?

Le diagnostic : où en êtes-vous ?

Comptez les signes que vous reconnaissez :

0-2 signes : Votre CODIR fonctionne plutôt bien. Des ajustements peuvent être utiles, mais pas de problème structurel.

3-5 signes : Vigilance. Des dysfonctionnements existent et méritent d’être traités avant qu’ils ne s’aggravent.

6-8 signes : Problème sérieux. La cohésion est insuffisante et impacte probablement la performance de l’entreprise.

9-12 signes : Urgence. Le CODIR est dysfonctionnel. Un travail de fond est nécessaire.

Pourquoi la cohésion se dégrade

Si vous reconnaissez plusieurs signes, vous vous demandez peut-être : comment on en est arrivé là ?

La cohésion d’un CODIR se dégrade rarement d’un coup. C’est un processus lent, souvent invisible.

Les causes fréquentes

L’histoire : Des conflits passés non résolus qui laissent des traces. Des rancœurs qui s’accumulent.

Les changements : Nouvelles arrivées, départs, réorganisations. Chaque changement perturbe l’équilibre et demande un travail de reconstruction.

La pression : Quand les résultats sont mauvais, la tentation est de se replier sur son périmètre, de se protéger, de chercher des coupables.

Le style du DG : Un DG qui divise pour régner, qui favorise les bilatérales, qui ne crée pas d’espace collectif — il détruit la cohésion sans le vouloir (ou en le voulant).

L’absence de travail sur le collectif : La cohésion ne se décrète pas, elle se construit. Sans temps dédié au fonctionnement de l’équipe, elle s’érode naturellement.

Ce qui ne marchera pas

Face à ces signes, certaines réponses sont tentantes mais inefficaces.

« On va faire un team building »

Un escape game ou un séminaire au vert ne résoudra pas des problèmes de fond. La convivialité ne crée pas la cohésion. Les tensions reviendront dès le retour au bureau.

« On va recruter différemment »

Remplacer les gens ne résout pas les problèmes systémiques. Le nouveau venu sera happé par les mêmes dynamiques dysfonctionnelles.

« Le DG va recadrer »

Le DG peut imposer des règles. Il ne peut pas décréter la confiance ou l’authenticité. L’autorité ne crée pas la cohésion.

« Ça va passer avec le temps »

Non. Les problèmes de cohésion ne se résolvent pas spontanément. Ils s’aggravent. Les non-dits s’accumulent. Les mauvaises habitudes s’ancrent.

Ce qui peut marcher

La bonne nouvelle : la cohésion d’un CODIR peut se (re)construire. Mais ça demande un travail intentionnel.

Reconnaître le problème

Première étape : nommer ce qui ne va pas. Pas en accusant des individus — en reconnaissant que le collectif dysfonctionne.

Cette reconnaissance doit venir du DG. C’est lui qui a la légitimité pour dire : « Notre CODIR ne fonctionne pas comme il devrait. On doit travailler dessus. »

Créer un espace de travail sur le collectif

La cohésion se construit dans des moments dédiés. Pas dans l’urgence du quotidien.

Un séminaire de cohésion peut être ce moment. Pas un séminaire stratégique où on parle business. Un séminaire où on parle de nous — de comment on fonctionne ensemble, de ce qui coince, de ce qu’on veut changer.

Mettre les non-dits sur la table

C’est le levier le plus puissant — et le plus difficile.

Les tensions, les frustrations, les reproches non formulés — tout ça doit pouvoir s’exprimer. Dans un cadre sécurisé. Avec une facilitation professionnelle.

C’est inconfortable. C’est nécessaire.

Construire des règles du jeu explicites

Comment on décide ? Comment on gère les désaccords ? Comment on s’assure que les décisions tiennent ? Comment on communique entre nous ?

Ces règles doivent être explicites, partagées, et tenues.

Travailler dans la durée

La cohésion ne se construit pas en un séminaire. C’est un travail continu.

Des rituels réguliers. Des moments de feedback. Des points sur le fonctionnement de l’équipe. Une attention constante à la qualité des relations.

Le coût de l’inaction

Un CODIR qui manque de cohésion a un coût. Souvent invisible, mais réel.

Décisions lentes ou mauvaises : Les arbitrages ne se font pas, ou se font mal. L’entreprise perd en réactivité et en pertinence.

Énergie gaspillée : Les jeux politiques, les conflits larvés, les non-dits — tout ça consomme une énergie folle. Énergie qui ne va pas dans la création de valeur.

Signal envoyé aux équipes : Les équipes voient que leurs chefs ne travaillent pas ensemble. Ça légitime les silos à tous les niveaux.

Turnover des talents : Les bons quittent les environnements toxiques. Un CODIR dysfonctionnel fait fuir les meilleurs.

Stratégie non exécutée : La plus belle stratégie ne sert à rien si ceux qui doivent l’exécuter ne sont pas alignés.

Le coût de l’inaction est presque toujours supérieur au coût du travail sur la cohésion.

Par où commencer ?

Si vous vous reconnaissez dans plusieurs signes de cet article, voici une première étape simple :

Partagez ce diagnostic avec votre CODIR.

Pas pour accuser. Pour ouvrir la conversation. « J’ai lu cet article, je reconnais certains signes chez nous. Qu’est-ce que vous en pensez ? »

Cette conversation est le premier pas. Elle permet de nommer le problème collectivement. De créer l’élan pour un travail de fond.

Le reste — le travail sur la confiance, les non-dits, les règles du jeu — viendra après. Mais ça commence par là : reconnaître qu’il y a un sujet.

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