Depuis quelques années, tout le monde parle de résilience.
Les entreprises veulent être résilientes. Les équipes doivent être résilientes. Les leaders doivent développer leur résilience. Il y a des formations à la résilience, des coachings de résilience, des programmes de résilience organisationnelle.
Le mot est partout. Et personne ne se demande s’il est le bon.
La résilience, c’est la capacité à revenir à son état initial après un choc. À se relever. À se reconstruire.
C’est une belle idée. Ce n’est pas la bonne idée.
Parce que la nature — qui a 3,8 milliards d’années d’expérience en matière de survie — ne cherche pas la résilience. Elle cherche la robustesse.
Et la différence change tout.
Résilience : le concept qui a tout envahi
D’où ça vient
Le terme vient de la physique des matériaux. Un matériau résilient est un matériau qui, après avoir été déformé, revient à sa forme initiale. Un élastique est résilient. Vous l’étirez, il reprend sa forme.
Le concept a migré vers la psychologie (la capacité à surmonter les traumatismes), puis vers l’écologie (la capacité d’un écosystème à retrouver son équilibre après une perturbation), puis vers le management.
Et dans le management, il est devenu un fourre-tout.
Ce qu’on entend par “organisation résiliente”
Une organisation résiliente serait une organisation qui :
- Survit aux crises
- Se relève après les chocs
- S’adapte aux perturbations
- Revient à la normale après les turbulences
Ça sonne bien. Qui ne voudrait pas d’une organisation qui survit aux crises ?
Le problème avec ce concept
Le problème est dans le “revenir à”.
La résilience suppose qu’il y a un état “normal” auquel revenir. Que le but est de retrouver ce qu’on avait avant le choc. Que la perturbation est une parenthèse entre deux états de stabilité.
C’est une vision du monde où :
- La stabilité est la norme
- Le choc est l’exception
- L’objectif est de restaurer l’état antérieur
Cette vision est fausse.
Le monde n’est pas stable avec des chocs occasionnels. Le monde est en mouvement permanent. Les perturbations ne sont pas des exceptions — elles sont la règle. Il n’y a pas d’état “normal” auquel revenir.
Une organisation qui cherche à “revenir à la normale” après chaque crise est une organisation qui n’a rien compris au monde dans lequel elle vit.
Robustesse : ce que la nature fait vraiment
La définition
La robustesse, c’est la capacité à maintenir son fonctionnement malgré les perturbations. Pas à revenir après — à tenir pendant.
Un système robuste ne s’effondre pas face au choc. Il absorbe. Il continue. Il fonctionne dégradé peut-être, mais il fonctionne.
La différence est fondamentale :
- Résilience : Je m’effondre, puis je me reconstruis.
- Robustesse : Je ne m’effondre pas.
Qu’est-ce que vous préférez ?
Ce que la nature nous montre
La nature a eu 3,8 milliards d’années pour tester des stratégies de survie. Celles qui n’ont pas marché ont disparu. Celles qui restent sont le résultat d’un test grandeur nature — le plus long et le plus exigeant qui soit.
Et la nature n’a pas choisi la résilience. Elle a choisi la robustesse.
Regardons comment.
Les 7 principes de robustesse de la nature
1. La diversité plutôt que l’uniformité
Une forêt avec 50 espèces d’arbres différentes est plus robuste qu’une monoculture.
Si un parasite attaque une espèce, les autres survivent. Si une sécheresse favorise certaines espèces, d’autres prennent le relais. La forêt ne s’effondre pas parce qu’elle ne dépend pas d’une seule espèce.
La monoculture est efficace — tant que tout va bien. Dès qu’un problème survient, c’est l’effondrement total. Un seul parasite peut détruire des milliers d’hectares.
Pour l’organisation :
Les entreprises cherchent l’uniformité. Mêmes process partout. Mêmes outils partout. Mêmes profils recrutés. C’est efficace — et fragile.
Une organisation robuste cultive la diversité. Des profils différents. Des approches différentes. Des façons de faire qui varient selon les contextes.
C’est “moins optimisé”. C’est beaucoup plus solide.
2. La redondance plutôt que l’optimisation
Vous avez deux reins. Vous pourriez vivre avec un seul. Pourquoi deux ?
Parce que si l’un lâche, l’autre prend le relais.
La nature est pleine de redondances. Deux poumons. Deux yeux. Des milliers de graines pour quelques arbres qui pousseront. Des dizaines de chemins neuronaux pour la même fonction.
C’est du “gaspillage” du point de vue de l’optimisation. C’est de la survie du point de vue de la robustesse.
Pour l’organisation :
L’obsession de l’optimisation a créé des organisations sans aucune marge. Zéro stock. Zéro slack. Chaque personne à 100% de charge. Aucune redondance.
Résultat : au moindre grain de sable, tout s’arrête. Une personne malade, et le projet est bloqué. Un fournisseur défaillant, et la chaîne s’effondre. Une crise imprévue, et il n’y a personne pour la gérer.
Une organisation robuste accepte la redondance. Des compétences partagées entre plusieurs personnes. Des fournisseurs multiples. Du temps non alloué pour absorber les imprévus.
Ça coûte plus cher en temps normal. Ça sauve la mise quand ça compte.
3. La modularité plutôt que l’intégration totale
Une étoile de mer peut perdre un bras. L’étoile survit. Le bras repousse.
C’est possible parce que l’étoile de mer est modulaire. Chaque bras est relativement autonome. La perte d’un module n’entraîne pas la mort du système.
À l’inverse, un système totalement intégré où tout dépend de tout est fragile. Une défaillance à un endroit se propage partout.
Pour l’organisation :
Les organisations ont créé des systèmes ultra-intégrés. ERP unique. Process standardisés. Dépendances partout.
Quand ça marche, c’est fluide. Quand un élément casse, tout casse.
Une organisation robuste est modulaire. Des unités relativement autonomes. Des interfaces claires entre les modules. La capacité à isoler un problème sans qu’il contamine le reste.
4. La distribution plutôt que la centralisation
Une colonie de fourmis n’a pas de chef qui décide tout. L’intelligence est distribuée. Chaque fourmi suit des règles simples, et le comportement collectif émerge.
Si vous écrasez quelques fourmis, la colonie continue. Il n’y a pas de point unique de défaillance.
Un système centralisé est l’inverse. Tout dépend du centre. Si le centre tombe, tout tombe.
Pour l’organisation :
Les organisations centralisent les décisions. Tout remonte au chef. Tout redescend du chef. Le chef est le point unique de défaillance.
Quand le chef est absent, malade, ou débordé — tout ralentit ou s’arrête.
Une organisation robuste distribue la décision. Les équipes ont le pouvoir et la compétence pour décider sur leur périmètre. Le sommet définit le cap, pas chaque action.
5. L’adaptation locale plutôt que le standard universel
Les mêmes espèces développent des variations locales selon leur environnement. Les pinsons de Darwin aux Galápagos ont des becs différents selon les îles — adaptés à la nourriture locale.
La nature ne cherche pas “la meilleure solution universelle”. Elle développe des adaptations locales à des contextes locaux.
Pour l’organisation :
L’obsession du “best practice” et du standard universel crée des organisations rigides. Le même process partout, qu’il soit adapté ou non au contexte local.
Une organisation robuste laisse de la place à l’adaptation locale. Le cadre est commun, les modalités varient. Chaque équipe, chaque site, chaque contexte peut ajuster.
Ce qui marche ici ne marche peut-être pas là-bas. Et c’est normal.
6. La lenteur plutôt que la vitesse maximale
Les arbres poussent lentement. Un chêne met des décennies à atteindre sa maturité. C’est “inefficace” comparé à une herbe qui pousse en quelques semaines.
Mais le chêne résiste aux tempêtes qui arrachent l’herbe. Sa lenteur lui a donné des racines profondes, un tronc solide, une structure qui tient.
La vitesse maximale crée des structures fragiles. La croissance lente crée des structures solides.
Pour l’organisation :
L’obsession de la croissance rapide, du time-to-market, du “move fast and break things” crée des organisations fragiles. Des fondations bâclées. Des cultures non construites. Des systèmes qui tiennent avec du scotch.
Une organisation robuste accepte de prendre le temps. De construire des fondations solides. De laisser les choses mûrir.
Aller vite n’est pas toujours aller loin.
7. L’anti-fragilité : tirer profit des chocs
Nassim Taleb a ajouté un concept au-delà de la robustesse : l’anti-fragilité.
Un système anti-fragile ne se contente pas de résister aux chocs. Il s’en nourrit. Il devient plus fort grâce à eux.
Les os se renforcent sous l’effet du stress mécanique. Les muscles se développent après avoir été mis à l’épreuve. Le système immunitaire devient plus efficace après avoir combattu des pathogènes.
La perturbation n’est pas seulement absorbée. Elle est utilisée pour se renforcer.
Pour l’organisation :
Une organisation anti-fragile apprend de chaque crise. Elle ne cherche pas à “revenir à la normale”. Elle intègre ce que la crise a révélé et se transforme.
Les post-mortems honnêtes. Les retours d’expérience qui changent vraiment quelque chose. La capacité à voir chaque échec comme une information précieuse.
Pourquoi les organisations ont choisi la fragilité
Si la robustesse est si supérieure, pourquoi les organisations ont-elles fait l’inverse ?
L’optimisation à court terme
Toutes les caractéristiques de la robustesse coûtent plus cher à court terme.
La diversité coûte plus cher que l’uniformité (plus complexe à gérer). La redondance coûte plus cher que l’optimisation (des ressources “inutilisées”). La modularité coûte plus cher que l’intégration (des interfaces à maintenir). La distribution coûte plus cher que la centralisation (plus de gens compétents). L’adaptation locale coûte plus cher que le standard (moins d’économies d’échelle). La lenteur coûte plus cher que la vitesse (délais de mise sur le marché).
Tout ça se voit dans les tableaux de bord trimestriels. La robustesse, elle, ne se voit que quand la crise arrive.
La pression des marchés financiers
Les marchés récompensent l’optimisation. Ils sanctionnent la “sous-performance” (lire : les marges de sécurité). Ils adorent le lean, le juste-à-temps, le zéro-stock.
Une entreprise qui dirait “on garde 20% de marge de manœuvre pour absorber les imprévus” serait massacrée par les analystes.
Jusqu’à ce qu’une crise révèle que les entreprises “optimisées” s’effondrent et que les entreprises “sous-optimisées” survivent.
La croyance en la prévisibilité
Toute l’optimisation repose sur une hypothèse implicite : on peut prévoir.
Si on peut prévoir la demande, on peut optimiser les stocks. Si on peut prévoir les besoins en compétences, on peut optimiser les effectifs. Si on peut prévoir les risques, on peut optimiser les marges de sécurité.
Mais on ne peut pas prévoir. Pas vraiment. Pas les cygnes noirs. Pas les crises systémiques. Pas les ruptures.
L’optimisation basée sur des prévisions est une optimisation basée sur une illusion.
Le culte de l’efficience
L’efficience est devenue la valeur suprême. Faire plus avec moins. Éliminer le gaspillage. Supprimer tout ce qui n’est pas “productif”.
La robustesse ressemble à du gaspillage pour un œil focalisé sur l’efficience. De la redondance ? Inefficient. Du temps non alloué ? Improductif. De la diversité ? Complexe à gérer.
On a optimisé l’efficience. On a sacrifié la robustesse.
À quoi ressemble une organisation robuste
Elle a du slack
Du temps non alloué. Des ressources non affectées. Des marges de manœuvre.
Pas du “gaspillage”. De la capacité d’absorption. La différence entre une organisation qui s’effondre au premier imprévu et une qui s’adapte.
Le slack, ce n’est pas du laxisme. C’est de la prudence stratégique.
Elle a plusieurs fournisseurs, plusieurs compétences, plusieurs options
Pas de dépendance unique. Pas de “single point of failure”.
Si le fournisseur A fait défaut, il y a B et C. Si la personne qui sait faire X est absente, deux autres savent aussi. Si le plan A ne marche pas, il y a un plan B.
La redondance n’est pas de la paranoïa. C’est de l’intelligence.
Elle décide vite et près du terrain
Les décisions ne remontent pas toutes au sommet. Les équipes ont le pouvoir de décider sur leur périmètre.
Quand une crise survient, la réponse ne doit pas attendre la validation de trois niveaux hiérarchiques. Ceux qui voient le problème peuvent agir.
Elle accepte la diversité des approches
Pas une seule bonne façon de faire. Des variations locales. Des expérimentations. Des adaptations.
Le cadre est commun. Les modalités sont diverses.
Elle apprend de chaque perturbation
Chaque crise est une information. Qu’est-ce qu’elle a révélé ? Qu’est-ce qu’on n’avait pas vu ? Qu’est-ce qu’on change pour la prochaine fois ?
Pas “ouf, on s’en est sortis, passons à autre chose”. Mais “qu’est-ce que ça nous apprend sur notre système ?”
Elle ne cherche pas à “revenir à la normale”
Parce qu’il n’y a pas de normale. Il y a un flux continu de changements, de perturbations, d’adaptations.
Une organisation robuste ne cherche pas la stabilité. Elle cherche la capacité à fonctionner dans l’instabilité.
Le coût de la fragilité
Les organisations fragiles — celles qui ont tout optimisé — fonctionnent très bien en temps calme. Elles sont efficientes, rapides, rentables.
Puis la crise arrive.
Et le coût de la fragilité devient évident.
Coûts directs : Pertes d’exploitation. Clients perdus. Projets abandonnés. Restructurations d’urgence.
Coûts indirects : Épuisement des équipes. Perte de confiance. Démissions en chaîne. Réputation abîmée.
Coûts cachés : Incapacité à saisir les opportunités parce qu’on est en mode survie. Retard accumulé sur les concurrents qui ont mieux tenu. Traumatisme organisationnel qui pèse pendant des années.
Tout ce qui a été “économisé” en supprimant les marges de sécurité est payé — avec intérêts — le jour de la crise.
Questions pour évaluer votre robustesse
Sur la redondance
- Si votre meilleur commercial/développeur/expert part demain, que se passe-t-il ?
- Si votre fournisseur principal fait défaut, avez-vous une alternative ?
- Quelle est la marge de manœuvre dans les agendas ? Les budgets ?
Sur la diversité
- Vos équipes sont-elles composées de profils similaires ou variés ?
- Acceptez-vous des approches différentes pour le même problème ?
- Vos recrutements reproduisent-ils le même moule ?
Sur la modularité
- Un problème dans un service peut-il paralyser toute l’organisation ?
- Vos équipes peuvent-elles fonctionner de façon autonome ?
- Pouvez-vous isoler une partie défaillante sans contaminer le reste ?
Sur la distribution
- Les décisions opérationnelles remontent-elles systématiquement au sommet ?
- Les équipes ont-elles le pouvoir de décider sur leur périmètre ?
- En l’absence du dirigeant, l’organisation fonctionne-t-elle ?
Sur l’apprentissage
- Après une crise, faites-vous un vrai retour d’expérience ?
- Ce que vous apprenez change-t-il vraiment quelque chose ?
- Les erreurs sont-elles des occasions d’apprendre ou des fautes à punir ?
FAQ
Robustesse et résilience ne sont-elles pas complémentaires ?
On peut les voir comme complémentaires : la robustesse pour résister pendant le choc, la résilience pour récupérer après.
Mais le problème est que l’obsession de la résilience a fait oublier la robustesse. On s’est focalisé sur “comment se relever” au lieu de “comment ne pas tomber”.
Et souvent, quand on tombe, on ne se relève pas vraiment. On survit, diminué. La vraie question est : comment ne pas tomber.
Ça ne coûte pas trop cher d’être robuste ?
Ça coûte plus cher en temps normal. Ça coûte infiniment moins cher quand la crise arrive.
La vraie question est : quel est le coût d’une crise que vous n’avez pas su absorber ? Clients perdus, projets échoués, équipes épuisées, années de retard.
La robustesse est une assurance. Elle a un coût. Mais le coût de ne pas l’avoir peut être existentiel.
Comment convaincre un CODIR focalisé sur l’optimisation ?
Ne parlez pas de “robustesse”. Parlez de “gestion des risques” ou de “continuité d’activité” — le vocabulaire qu’ils connaissent.
Et posez les questions concrètes : que se passe-t-il si tel fournisseur fait défaut ? Si telle personne clé part ? Si tel système tombe ?
Les réponses — ou l’absence de réponses — parlent d’elles-mêmes.
La nature n’est-elle pas aussi brutale ? Les espèces disparaissent.
Oui. Les espèces disparaissent. Mais les écosystèmes persistent. La vie persiste.
La nature n’optimise pas pour qu’aucune espèce ne disparaisse. Elle optimise pour que le système global survive. Des éléments meurent, le système continue.
Pour l’organisation, la question est : êtes-vous une espèce (qui peut disparaître) ou un écosystème (qui s’adapte et persiste) ?
En résumé
Résilience vs Robustesse :
| Résilience | Robustesse |
|---|---|
| Revenir après le choc | Tenir pendant le choc |
| Se reconstruire | Ne pas s’effondrer |
| Suppose un état “normal” | Suppose un flux continu |
| Focus sur la récupération | Focus sur l’absorption |
Les 7 principes de robustesse de la nature :
- Diversité plutôt qu’uniformité
- Redondance plutôt qu’optimisation maximale
- Modularité plutôt qu’intégration totale
- Distribution plutôt que centralisation
- Adaptation locale plutôt que standard universel
- Lenteur (fondations solides) plutôt que vitesse maximale
- Anti-fragilité : tirer profit des chocs
Pourquoi les organisations ont choisi la fragilité :
- Optimisation à court terme
- Pression des marchés
- Croyance en la prévisibilité
- Culte de l’efficience
La vraie question n’est pas “comment se relever après”. C’est “comment ne pas tomber”.
Votre organisation est-elle robuste ou seulement efficiente ?
On vous aide à construire une organisation qui tient — pas seulement une organisation qui performe quand tout va bien.
Insuffle — Construire des organisations qui tiennent.
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