Le comité de direction se réunit. Tour de table. Chacun présente ses chiffres, ses indicateurs, ses alertes.
“Le terrain nous remonte que…”
“D’après les derniers reportings…”
“Les équipes nous signalent…”
Les dirigeants hochent la tête. Ils ont l’impression de savoir ce qui se passe. Ils prennent des décisions basées sur ces informations.
Ils sont aveugles.
Pas parce qu’ils sont incompétents. Parce qu’ils ne voient le monde qu’à travers un filtre — celui des “remontées”. Et ce filtre déforme tout.
Il existe trois niveaux de relation au terrain. Trois prises de conscience successives. La plupart des CODIR sont bloqués au premier. Certains atteignent le deuxième. Très peu arrivent au troisième.
Croire. Voir. Vivre.
Niveau 1 : Croire — Le CODIR aveugle
Comment ça fonctionne
Le comité de direction ne connaît le terrain que par ce qu’on lui en dit.
Des reportings. Des indicateurs. Des synthèses. Des présentations PowerPoint. Des “remontées terrain”.
L’information arrive filtrée, agrégée, mise en forme. Elle a traversé plusieurs couches hiérarchiques avant d’atteindre le sommet.
Le CODIR croit savoir. Il ne sait pas.
Pourquoi c’est un problème
Le mot “remontée” dit tout.
Remonter, c’est escalader. Et quand on escalade, on se protège.
À chaque niveau hiérarchique, l’information est transformée :
On arrondit les angles. Le problème grave devient “point de vigilance”. Le conflit ouvert devient “tension à surveiller”. L’échec devient “apprentissage”.
On filtre ce qui dérange. Les mauvaises nouvelles remontent moins vite que les bonnes. Parfois, elles ne remontent pas du tout.
On interprète dans son intérêt. Chaque manager met en avant ce qui le valorise et minimise ce qui l’expose.
On agrège jusqu’à perdre le sens. 10 situations différentes deviennent un chiffre moyen. Le chiffre moyen ne dit plus rien de la réalité.
Au final, ce qui arrive au CODIR est une version édulcorée, simplifiée, politiquement acceptable de la réalité.
Ce que le CODIR ne voit pas
- Les vrais problèmes que personne n’ose nommer
- Les tensions qui pourrissent depuis des mois
- Les absurdités quotidiennes que les équipes contournent
- La fatigue réelle des gens
- Les décisions du CODIR qui ne sont pas appliquées (ou appliquées de travers)
- Les bonnes pratiques locales que personne ne connaît
- Ce que les gens pensent vraiment de la stratégie
Le CODIR vit dans une bulle. Une bulle confortable. Une bulle fausse.
Les signaux d’alerte
Vous êtes peut-être au niveau 1 si :
- Vos réunions sont essentiellement des revues de chiffres et de reportings
- Vous découvrez les crises quand elles explosent (“mais pourquoi personne ne nous a prévenus ?”)
- Les gens du terrain vous semblent “résistants au changement” sans que vous compreniez pourquoi
- Vos décisions sont régulièrement mal comprises ou mal appliquées
- Vous êtes surpris quand vous visitez le terrain (“ce n’est pas ce qu’on m’avait dit”)
Niveau 2 : Voir — Le CODIR qui descend
Comment ça fonctionne
Le dirigeant sort de son bureau. Il va sur le terrain. Il visite les sites, les équipes, les projets.
Il voit de ses propres yeux. Il parle directement aux gens. Il observe ce qui se passe vraiment.
C’est un progrès considérable par rapport au niveau 1. Mais ce n’est pas encore suffisant.
Ce que ça change
L’information n’est plus filtrée. Le dirigeant voit directement, sans intermédiaire. Il peut constater les écarts entre ce qu’on lui dit et ce qu’il observe.
Les gens peuvent parler. Parfois, en présence du dirigeant, des choses se disent qui ne seraient jamais remontées par les canaux officiels.
Le dirigeant comprend mieux. Il voit les conditions réelles de travail, les outils, les contraintes, l’ambiance.
Sa présence envoie un signal. “Je m’intéresse à ce que vous faites.” Ce signal compte.
Les limites
Mais le niveau 2 a ses limites.
C’est ponctuel. Une visite de temps en temps ne donne qu’une photo. Pas un film. On peut visiter pile le bon jour ou pile le mauvais jour.
C’est préparé. Quand le DG vient, tout est rangé. Les problèmes sont cachés. Les gens sont sur leur meilleur comportement. On montre ce qu’on veut montrer.
C’est superficiel. En quelques heures, on ne peut pas comprendre la complexité d’un métier, d’une équipe, d’un projet. On voit la surface.
C’est asymétrique. Le dirigeant reste le dirigeant. Les gens ne lui parlent pas comme ils parlent entre eux. La barrière hiérarchique reste présente.
C’est spectateur. Le dirigeant regarde. Il n’expérimente pas. Il ne ressent pas dans son corps ce que c’est que de faire ce travail.
Le niveau 2 est meilleur que le niveau 1. Le dirigeant qui “descend sur le terrain” est plus connecté que celui qui reste dans sa tour.
Mais il reste un visiteur. Et un visiteur ne connaît pas un pays comme celui qui y vit.
Les signaux d’alerte
Vous êtes peut-être bloqué au niveau 2 si :
- Vous faites des visites terrain mais elles sont toujours “organisées” à l’avance
- Vous avez l’impression de voir des choses, mais les gens restent sur la réserve
- Les visites vous rassurent plus qu’elles ne vous challengent
- Vous repartez en vous disant “finalement ça va plutôt bien” alors que les indicateurs disent le contraire
- Vos visites ne changent pas grand-chose à vos décisions
Niveau 3 : Vivre — Le CODIR qui s’immerge
Comment ça fonctionne
Le dirigeant ne visite plus. Il vit.
Il passe du temps réel avec les équipes. Pas 2 heures — des jours. Il fait le travail avec eux. Il expérimente leurs outils, leurs process, leurs contraintes. Il ressent ce qu’ils ressentent.
Il est avec le terrain. Tripes et cœur.
Ce que ça change
Il comprend vraiment. Pas intellectuellement — viscéralement. Il sait ce que c’est que d’utiliser cet outil mal conçu. De subir ce process absurde. De gérer ce client difficile. De faire avec cette contrainte quotidienne.
Les barrières tombent. Quand vous travaillez vraiment avec quelqu’un, la hiérarchie s’efface. Les gens parlent. Vraiment. Sans filtre.
Il voit ce que personne ne montre. Les problèmes du quotidien qu’on ne “remonte” pas parce qu’ils sont tellement normaux. Les petites victoires invisibles. Les astuces inventées pour contourner les obstacles. Les non-dits.
Il ressent l’énergie. La fatigue. La motivation. La frustration. L’engagement. Ces choses ne se lisent pas dans un reporting. Elles se vivent.
Ses décisions changent. Quand vous avez vécu la réalité du terrain, vous ne décidez plus de la même façon. Vous savez ce que vos décisions impliquent concrètement. Vous anticipez les obstacles. Vous concevez autrement.
Ce que ça demande
Du temps. Beaucoup de temps.
On ne “vit” pas le terrain en une demi-journée entre deux réunions. Il faut s’immerger. Plusieurs jours. Régulièrement.
Pour un dirigeant dont l’agenda est plein à craquer, c’est un investissement considérable.
De l’humilité. Accepter de ne pas savoir. De se mettre en position d’apprenant. De poser des questions “bêtes”. De montrer qu’on ne maîtrise pas.
Du courage. Parce que ce qu’on découvre au niveau 3 n’est pas toujours agréable. On voit les conséquences réelles de ses décisions. Les souffrances qu’on a créées sans le savoir. Les absurdités qu’on a laissées s’installer.
L’impact
L’impact est disproportionné par rapport à l’investissement.
Les dirigeants qui vivent le terrain prennent de meilleures décisions. Point.
Ils ne sont pas plus intelligents. Ils ont une meilleure information. Une information non filtrée, incarnée, ressentie.
Ils ont aussi une crédibilité différente. Quand le DG a fait le travail avec vous, quand il sait ce que c’est, sa parole a un autre poids. Il n’est plus “celui qui décide d’en haut”. Il est “celui qui sait de quoi il parle”.
Et cette crédibilité change la façon dont les décisions sont reçues et appliquées.
Ce n’est pas que pour les CODIR
Cette progression — croire, voir, vivre — ne concerne pas que les dirigeants.
Beaucoup de managers sont dans le même état.
Le manager qui ne connaît son équipe que par les reportings et les entretiens annuels. Qui gère des chiffres plus que des personnes. Qui ne sait pas vraiment ce que font ses collaborateurs au quotidien.
Le manager intermédiaire qui fait l’interface entre le haut et le bas, mais qui n’est ni vraiment en haut ni vraiment en bas. Qui traduit dans les deux sens sans vivre ni l’un ni l’autre.
Le directeur régional qui “couvre” 15 sites mais qui n’en connaît vraiment aucun. Qui passe de visite en visite sans jamais s’immerger.
À tous les niveaux, la question est la même : est-ce que vous croyez, est-ce que vous voyez, ou est-ce que vous vivez ?
Comment passer d’un niveau à l’autre
De “croire” à “voir”
Sortez de votre bureau. Littéralement.
Bloquez du temps dans votre agenda pour aller sur le terrain. Pas des “visites officielles” préparées à l’avance. Des moments où vous arrivez sans prévenir. Où vous observez le quotidien, pas la vitrine.
Posez des questions ouvertes. “Qu’est-ce qui est difficile en ce moment ?” “Qu’est-ce qui vous empêche de bien faire votre travail ?” “Qu’est-ce que vous changeriez si vous pouviez ?”
Et surtout : écoutez les réponses. Vraiment. Sans vous défendre. Sans expliquer pourquoi c’est comme ça. Juste écouter.
De “voir” à “vivre”
Passez du temps long. Pas une heure. Des jours.
Faites le travail. Pas regarder faire — faire. Répondre au téléphone. Utiliser l’outil. Suivre le process. Subir la contrainte.
C’est inconfortable. Vous allez vous sentir incompétent. C’est exactement le but.
Revenez régulièrement. Une immersion unique donne une photo. Des immersions répétées donnent un film. Vous voyez l’évolution, les récurrences, les vrais patterns.
Les objections habituelles
“Je n’ai pas le temps”
Vous avez le temps pour des réunions de reporting. Vous avez le temps pour des comités de pilotage. Vous avez le temps pour des séminaires de direction.
C’est un choix de priorité, pas un problème de temps.
Et le temps passé sur le terrain vous fera gagner du temps sur tout le reste. Meilleures décisions, moins de corrections, moins de résistance, moins de mauvaises surprises.
“Je vais déranger les équipes”
Peut-être au début. Parce qu’elles ne sont pas habituées.
Mais si vous venez régulièrement, avec humilité, en posture d’apprentissage — elles s’habitueront. Et elles apprécieront.
Les gens aiment quand leurs dirigeants s’intéressent vraiment à ce qu’ils font.
“Je ne vais pas pouvoir tout voir”
Non. Vous ne pouvez pas tout voir. L’organisation est trop grande.
Mais voir une partie vraiment vaut mieux que croire tout savoir sur l’ensemble.
Et ce que vous apprenez sur un terrain vous éclaire sur les autres. Les patterns se répètent.
“C’est le rôle des managers intermédiaires de connaître le terrain”
Oui. Et vous devez leur faire confiance.
Mais un dirigeant qui ne connaît pas le terrain ne peut pas challenger ses managers. Il ne peut pas distinguer celui qui dit vrai de celui qui embellit. Il est dépendant de ce qu’on veut bien lui dire.
Connaître le terrain vous-même ne remplace pas vos managers. Ça vous permet de les comprendre — et de les aider.
En résumé
Niveau 1 — Croire : Le CODIR ne connaît le terrain que par les reportings et les “remontées”. L’information est filtrée, édulcorée, politique. Le CODIR croit savoir. Il est aveugle.
Niveau 2 — Voir : Le dirigeant descend sur le terrain. Il visite, observe, questionne. C’est mieux. Mais c’est ponctuel, préparé, superficiel. Il reste un visiteur.
Niveau 3 — Vivre : Le dirigeant s’immerge. Il passe du temps long, fait le travail, ressent ce que les équipes ressentent. Ça demande du temps et de l’humilité. Ça change tout.
La question pour vous : Où en êtes-vous ? Et où en sont vos managers ?
Votre CODIR est déconnecté du terrain ?
On conçoit des dispositifs pour reconnecter les dirigeants à la réalité de leur organisation. Pas des visites vitrines — des immersions qui changent le regard.
Insuffle — Croire le terrain, c’est être aveugle. Le voir, c’est être touriste. Le vivre, c’est comprendre.
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