Combien de fois l’avez-vous entendu ?

“Il faudrait qu’on soit plus alignés.”
“On devrait améliorer notre communication.”
“Ce serait bien d’avoir un suivi plus clair des projets.”
“Il faudrait se revoir pour décider…”

Et à la fin du séminaire, tout le monde est content, ça a bien brainstormé, ça a bien post-it, ça a bien verbalisé.

Mais rien ne bouge.
Parce qu’il manque une passerelle entre l’intention et l’action.

Cette passerelle a un nom.
Elle s’appelle : l’implémentation de l’intention.

L’entreprise est malade de ses intentions vagues

Dans les réunions d’équipe, les séminaires d’entreprise ou les CODIR, le réflexe dominant, c’est d’empiler des intentions :

des “il faudrait que”
des “on devrait”
des “à voir”
des “on en reparle”

Personne ne formule de décision claire.
Encore moins une action précise, à un moment donné, dans un contexte défini.

Et même quand il y a des slides d’engagement, des plans d’actions, des objectifs…
…ils restent génériques, désincarnés, flottants.

Pourquoi ?

Parce que l’entreprise adore les grandes idées.
Mais elle a horreur de l’engagement concret.

Ce que dit la recherche : la forme de l’intention change tout

Peter Gollwitzer, chercheur en psychologie sociale, a démontré qu’il ne suffit pas d’avoir une intention pour passer à l’action.
Ce qui fait la différence, c’est la manière dont l’intention est formulée.

Il a modélisé une technique simple : l’intention d’implémentation, ou “if-then planning”.

Exemple :

🧠 “Si on clôture le séminaire à 17h, alors je rédige dans la foulée les 3 décisions prises à chaud et je les envoie à l’équipe.”

Ce n’est pas une vague envie.
C’est un engagement comportemental contextualisé.

👉 Si X, alors Y.

Concrètement, comment ça change une réunion ou un séminaire

Dans un séminaire d’entreprise classique, on entend :

“Il faudrait être plus transparents.”
“Il faudrait oser dire les choses.”
“Il faudrait qu’on collabore mieux.”

Mais à aucun moment ces intentions ne se transforment en comportements concrets.

Voici ce qu’on peut faire, en utilisant l’implémentation de l’intention :

🔁 AVANT :

“Il faudrait qu’on ose plus se dire les choses.”

✅ APRÈS :

“Si en réunion j’ai un désaccord, alors je le partage dès le tour de parole sans attendre la fin.”

L’implémentation de l’intention change la culture managériale

Elle transforme une entreprise pleine de bonne volonté…
…en une entreprise qui agit concrètement, au quotidien, sur ce qu’elle dit vouloir changer.

Elle permet :

d’éviter l’oubli (ou le “on verra plus tard”)
de responsabiliser individuellement sans pression collective
de réduire la charge mentale (la décision est déjà prise)
de passer d’un discours à un comportement

C’est la brique manquante de 90 % des séminaires, de 100 % des plans de transformation.

5 exemples très concrets à implémenter en entreprise

1. Posture managériale

“Si un membre de mon équipe dit ‘je ne suis pas d’accord’, alors je prends le temps de creuser avant de trancher.”

2. Suivi post-séminaire

“Si nous sommes à J+7 après le séminaire, alors j’envoie à chaque participant son intention d’implémentation rédigée.”

3. Rituels d’équipe

“Si une réunion dépasse 45 minutes, alors on fait une pause de 5 minutes avant de poursuivre.”

4. Alignement stratégique

“Si un projet n’est pas relié au futur désiré qu’on a formulé, alors on le challenge collectivement.”

5. Qualité relationnelle

“Si je sens que je me ferme dans une interaction, alors je pose une question au lieu d’affirmer.”

Ce que ça change dans les dynamiques collectives

Avant :

Des séminaires perçus comme “sympas mais inutiles”
Une équipe pleine de bonnes intentions mais sans traduction concrète
Une frustration silencieuse : “ça ne change jamais vraiment”

Après :

Des actions concrètes visibles dès le lendemain
Une culture de la micro-action responsable
Une dynamique vivante, organique, plus robuste que performative

Oui, c’est simple. Mais ce n’est pas simpliste.

Beaucoup d’entreprises veulent des frameworks compliqués.
Des méthodes importées.
Des plans Excel.
Des KPI.
Du reporting.

Mais elles oublient le plus simple :
Une personne qui prend une décision claire, dans son contexte, pour un comportement donné.

L’implémentation de l’intention, c’est l’anti-blabla.
C’est l’anti-seminaire PowerPoint.
C’est du vivant. Du vrai. De l’engagé.

Comment l’intention d’implémentation nourrit le futur désiré

Chez Insuffle, on ne travaille jamais sur des objectifs froids.
On accompagne des entreprises à formuler leur futur désiré.

Mais une vision, aussi belle soit-elle, ne vaut rien sans passage à l’acte.

C’est pour ça qu’on relie systématiquement chaque vision partagée à :

🔗 une action claire, définie par chaque personne, à travers l’intention d’implémentation.

Et cette phrase, souvent, devient le premier pas de la transformation.

Comment intégrer cette technique dans votre organisation

➤ En fin de séminaire, demandez à chacun :

“Quelle action vas-tu engager à partir de lundi, et dans quelle situation ?”

Et faites-les écrire une phrase “Si… alors…” sur une carte, un post-it ou un QR code.

➤ En comité de direction, formalisez :

des “Si… alors…” partagés à voix haute
un moment de retour 15 jours plus tard pour en reparler

➤ Dans vos outils internes :

Slack, Notion, Trello, Teams : ajoutez un champ “intention d’implémentation” dans vos suivis de réunion
Intégrez un rappel automatique ou une relance entre pairs

Le piège à éviter : l’intention collective floue

“On va faire plus de communication interservices.” ❌
“On va créer un outil de suivi de projet.” ❌

Ce ne sont pas des intentions d’implémentation.

Voici ce que ça pourrait devenir :

“Si un nouveau projet démarre, alors le référent désigné alerte les services concernés dans les 24h.” ✅
“Si un blocage opérationnel surgit, alors on se fixe une réunion à deux dans les 48h.” ✅

Intégrer l’implémentation de l’intention dans la culture d’entreprise

C’est un levier de transformation puissant :

Simple à mettre en œuvre
Applicable à tous les niveaux
Sans budget ni outil supplémentaire

Mais c’est surtout une transformation de posture.

On ne dit plus :
“Il faudrait que ça change.”

On dit :
“Si ça se passe, alors je fais ça.”

Une entreprise robuste, ce n’est pas une entreprise parfaite.

C’est une entreprise qui agit en cohérence avec ce qu’elle souhaite devenir.

Et cette cohérence, elle commence par une seule phrase bien formulée.
Une intention.
Un déclencheur.
Un geste.

Alors, vous la formulez quand, votre prochaine intention d’implémentation ?

Vous la connaissez, cette sensation. Une réunion de comité de direction qui s’éternise. Des discussions qui tournent en rond. Des décisions repoussées à « la prochaine fois ». Et le sentiment frustrant que malgré la présence des meilleurs talents de votre entreprise autour de la table, la capacité collective à trancher semble s’évaporer.

Vous n’êtes pas seul. Après avoir accompagné des dizaines de CODIR dans leur transformation, j’ai identifié les blocages récurrents qui paralysent la prise de décision dans les instances dirigeantes – et surtout, les leviers pour y remédier.

Les 7 freins qui paralysent la prise de décision en CODIR

1. Le syndrome du consensus impossible

Le besoin d’unanimité est le premier tueur de décisions en CODIR. Dans de nombreuses organisations, une décision n’est considérée comme valide que si tous les membres sont parfaitement alignés. Cette recherche d’un consensus parfait devient rapidement une quête impossible qui reporte perpétuellement les choix difficiles.

Ce que j’ai observé : dans un groupe industriel que j’accompagnais, une décision d’investissement stratégique avait été reportée pendant 8 mois – non pas par manque d’information, mais par recherche obsessionnelle d’un accord unanime qui ne venait jamais.

2. La surcharge informationnelle

Les CODIR modernes croulent sous l’information. Rapports détaillés, présentations exhaustives, benchmarks approfondis… Cette abondance, paradoxalement, ralentit la prise de décision plutôt que de l’accélérer. Le cerveau humain, même celui des dirigeants les plus brillants, a une capacité limitée à traiter l’information.

L’effet paralysant : plus nous recevons d’informations contradictoires, plus notre cerveau active les zones associées au doute et à l’indécision. Les neurosciences ont démontré que l’excès d’information stimule notre biais d’aversion à la perte, nous rendant plus conservateurs dans nos choix.

3. La confusion entre débat et décision

De nombreux CODIR excellent dans l’art du débat, mais échouent dans celui de la décision. Les discussions s’éternisent, rebondissent, explorent toutes les nuances possibles – sans jamais converger vers un choix clair.

Le signe révélateur : quand les mêmes arguments reviennent en boucle d’une réunion à l’autre. Le débat est devenu une fin en soi, plutôt qu’un moyen d’éclairer la décision.

4. L’absence de processus décisionnel clair

Étonnamment, beaucoup de CODIR n’ont jamais explicité leur processus de prise de décision. Qui décide vraiment ? Comment ? Selon quels critères ? Dans quel délai ? Cette ambiguïté procédurale est un terreau fertile pour l’indécision chronique.

La question révélatrice : demandez à chaque membre de votre CODIR de décrire votre processus décisionnel. Si vous obtenez autant de réponses différentes que de membres, vous avez identifié une cause majeure de lenteur.

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5. La peur disproportionnée de l’erreur

La culture du risque zéro s’est insidieusement installée dans de nombreux CODIR. L’idée qu’une décision parfaite existe et qu’il faut l’atteindre à tout prix paralyse l’action. Cette peur de l’erreur transforme des décisions ordinaires en enjeux existentiels.

Le paradoxe : en cherchant à éviter toute erreur, on commet la plus coûteuse d’entre elles – ne pas décider à temps.

6. Le manque de cadrage stratégique

Sans boussole stratégique claire, chaque décision devient un débat fondamental. Les CODIR qui n’ont pas établi fermement leurs priorités et leur cadre décisionnel se retrouvent à réinventer leur vision du monde à chaque choix opérationnel.

L’exemple frappant : un CODIR technologique que j’accompagnais passait systématiquement deux heures à débattre de chaque recrutement – non par manque d’informations sur les candidats, mais parce que chaque embauche réactivait des questions fondamentales non résolues sur la direction de l’entreprise.

7. Les dynamiques de pouvoir non adressées

Les enjeux de pouvoir, d’ego et de politique interne existent dans tous les CODIR. Lorsqu’ils restent souterrains et non gérés, ils contaminent le processus décisionnel. Les positions ne sont plus prises sur le fond, mais en fonction des alliances tacites et des rapports de force.

Le symptôme révélateur : des décisions qui semblent inexplicables sur le plan rationnel mais qui deviennent limpides quand on comprend les dynamiques relationnelles sous-jacentes.

5 leviers pour transformer la capacité décisionnelle de votre CODIR

1. Adoptez des processus décisionnels différenciés

Toutes les décisions ne méritent pas le même processus. Catégorisez-les selon leur importance, leur réversibilité et leur urgence :

Décisions de type 1 (irréversibles, impact majeur) : processus approfondi, implication large
Décisions de type 2 (réversibles, impact moyen) : processus allégé, délégation possible
Décisions de type 3 (opérationnelles, impact limité) : délégation systématique hors CODIR

La transformation observée : un CODIR industriel que j’ai accompagné a réduit de 70% le temps consacré aux décisions après avoir implémenté cette catégorisation. Les décisions de type 3, qui accaparaient auparavant 60% du temps, ont été entièrement déléguées.

2. Instaurez le « décider comment décider »

Avant d’aborder un sujet complexe, prenez 5 minutes pour clarifier collectivement :

Qui doit être impliqué dans cette décision
Quel processus sera utilisé (consensus, consultation, vote, etc.)
Quand la décision doit être prise
Quels critères guideront le choix

L’impact mesurable : cette pratique simple a permis à un comité de direction que j’accompagnais de réduire de 40% la durée moyenne de traitement des sujets complexes.

3. Limitez drastiquement l’information

Contre-intuitivement, moins d’information conduit souvent à de meilleures décisions. Établissez des règles strictes :

Maximum 5 pages de documentation par sujet
Identification claire des 3-5 critères de décision essentiels
Obligation de formuler des alternatives claires (et pas seulement l’option préférée)

Le changement observé : un CODIR qui avait implémenté ces limites a rapporté une amélioration de 35% de sa satisfaction quant à la qualité des décisions prises.

4. Créez des espaces de divergence structurée

La peur du conflit ralentit considérablement la prise de décision. Instaurez des pratiques délibérées pour rendre la divergence productive :

L’avocat du diable tournant : à chaque réunion, un membre différent a la responsabilité explicite de questionner la pensée dominante
Les pré-décisions anonymes : chacun écrit sa position avant la discussion pour éviter l’influence sociale
L’exploration des futurs alternatifs : « Que se passerait-il si nous prenions chacune de ces décisions ? »

Le résultat constaté : ces techniques ont permis à plusieurs CODIR de transformer des oppositions frontales en explorations constructives, accélérant significativement leur processus décisionnel.

5. Instaurez une culture de la décision imparfaite mais évolutive

Rompez avec le mythe de la décision parfaite en instaurant une approche itérative :

Chaque décision importante est associée à des critères d’évaluation et une date de revue
Les erreurs sont célébrées comme sources d’apprentissage quand elles sont identifiées rapidement
La capacité à ajuster une décision est valorisée autant que la décision initiale

La transformation observée : un CODIR qui avait adopté cette approche a augmenté de 60% le nombre de décisions stratégiques prises en un an, tout en améliorant leur qualité grâce à des ajustements rapides.

Comment mettre ces leviers en pratique dès demain

La transformation de votre processus décisionnel ne nécessite pas un programme de changement massif. Commencez par ces trois actions concrètes :

Lors de votre prochain CODIR, dédiez 30 minutes à analyser vos trois dernières grandes décisions : combien de temps ont-elles pris ? Quels ont été les blocages ? Quels processus avez-vous utilisés ?
Expérimentez la catégorisation des décisions pendant un mois : identifiez clairement les types 1, 2 et 3, et appliquez des processus différenciés.
Instaurez le rituel « décider comment décider » au début de chaque point important de votre ordre du jour.

Ces changements simples peuvent enclencher une transformation profonde de la dynamique décisionnelle de votre équipe dirigeante.

Conclusion : au-delà de la vitesse, l’agilité décisionnelle

L’enjeu n’est pas seulement d’accélérer vos décisions, mais de développer une véritable agilité décisionnelle – cette capacité collective à prendre des décisions adaptées au contexte, avec le bon niveau d’implication, au bon moment.

Dans un monde d’incertitude croissante, cette capacité devient un avantage compétitif majeur. Les organisations qui prennent des décisions de qualité plus rapidement que leurs concurrents créent un avantage cumulatif qui, sur la durée, devient insurmontable.

La bonne nouvelle ? Cette capacité peut être développée méthodiquement. Les blocages qui ralentissent votre CODIR ne sont pas une fatalité – ils sont les symptômes de processus et de dynamiques qui peuvent être transformés.

Alors, par quelle décision allez-vous commencer ?