Et si vos meilleures solutions consistaient à en faire moins ?

Depuis des années, les organisations s’épuisent à vouloir “améliorer”.
Améliorer les process, les outils, les rituels, les comités, les procédures.
Chaque problème donne naissance à une nouvelle solution, souvent additive : une couche de plus dans la machine.

C’est devenu un réflexe culturel.
Mais c’est aussi un biais cognitif puissant, identifié par la recherche scientifique.
En 2021, une étude publiée dans Nature par Adams et ses collègues a mis en lumière ce phénomène :

Les êtres humains oublient systématiquement les solutions soustractives.
Autrement dit, face à un problème, nous pensons spontanément à ajouter, presque jamais à retirer.

Et si c’était justement là que se cachait le nœud du problème ?
Et si le véritable progrès, dans nos entreprises comme dans nos équipes, consistait non pas à faire plus… mais à faire mieux avec moins ?

Le réflexe d’ajouter : une illusion d’efficacité

Dans les organisations, l’addition est rassurante.
Ajouter, c’est agir.
C’est visible, mesurable, valorisable.
Cela donne le sentiment d’avoir “fait quelque chose”.

Alors on ajoute :

• un nouvel outil pour “gagner en visibilité”,
• un reporting hebdomadaire “pour mieux suivre”,
• une réunion “pour fluidifier la communication”,
• un process “pour éviter les erreurs”.

Et au bout de quelques années, les entreprises ressemblent à des sédiments organisationnels : des couches de solutions empilées, parfois jusqu’à l’asphyxie.
Résultat : les collaborateurs passent plus de temps à faire tourner le système qu’à exercer leur métier.

Ce que la recherche appelle le biais additif n’est pas anodin.
C’est une tendance naturelle du cerveau à préférer l’ajout, même quand la solution la plus efficace serait… la simplification.

La complexité, ce n’est pas le problème. C’est la conséquence.

Nous confondons souvent complexité et complication.
Le compliqué, c’est ce qui peut être résolu par l’expertise, la planification et la rigueur.
La complexité, c’est ce qui évolue sans cesse, où les interactions créent de nouvelles réalités à chaque instant.

Le piège, c’est de traiter le complexe avec les outils du compliqué.
De croire qu’en ajoutant du contrôle, on réduira l’incertitude.
En réalité, on ne fait qu’ajouter de la confusion.

Plus de process = plus de dépendances.
Plus de reporting = plus d’interprétations.
Plus de réunions = moins de décisions.

Le résultat ? Une perte de sens, d’énergie et de fluidité.
Or, la complexité ne se gère pas, elle se traverse.
Et traverser la complexité, c’est justement ce que permet une démarche vivante : celle du Modèle Futur Désiré®.

Faire moins, mais mieux : une posture, pas une méthode

Chez Insuffle, nous n’ajoutons pas des outils à vos outils.
Nous aidons vos équipes à observer, désirer, concevoir et transformer — le modèle ODCT.

C’est une démarche d’allègement, de recentrage, de réappropriation.
Elle ne cherche pas à contrôler la complexité, mais à la rendre intelligible, à la relier à l’humain.

1. Observer — Voir ce qui est, pas ce qu’on croit voir

Souvent, les dirigeants pensent que le problème vient d’un manque :
manque de clarté, de moyens, de temps, de communication.
Alors ils ajoutent.

Mais en réalité, l’observation révèle une autre vérité : le trop-plein.
Trop de priorités.
Trop d’objectifs contradictoires.
Trop d’interfaces.
Trop d’outils.

Observer, c’est regarder le système tel qu’il est, sans chercher à le corriger tout de suite.
C’est identifier ce qui fonctionne encore, ce qui encombre, et ce qui n’a plus de raison d’être.
Ce n’est pas un audit : c’est une photographie du vivant.

2. Désirer — Retrouver le cap plutôt qu’empiler des plans

Une fois qu’on a vu, il faut se demander :

“Qu’est-ce qu’on veut vraiment ?”

Pas “qu’est-ce qu’on doit faire”, ni “qu’est-ce qu’on pourrait améliorer”.
Mais quel futur désire-t-on créer ensemble ?

C’est ici que naît le Cap de la boussole 4C.
Une phrase-boussole claire, partagée, qui oriente toutes les décisions.
Elle ne décrit pas un plan, elle incarne une direction :
simple, mémorisable, mobilisatrice.

Le désir partagé est une force soustractive : il élimine ce qui n’est pas aligné.
Il permet de dire non, de renoncer à certaines actions pour mieux se concentrer sur l’essentiel.

3. Concevoir — Simplifier avant de construire

Dans la plupart des projets de transformation, on commence par… ajouter.
Des ateliers, des KPI, des plans d’action, des formations.
Mais concevoir dans la complexité, c’est l’inverse : commencer par retirer.

C’est clarifier les Contraintes : ce qui est non négociable.
C’est identifier les Capacités : les ressources déjà présentes.
Et c’est instaurer une Cadence : un rythme clair pour décider, ajuster, respirer.

“Une organisation respire mieux quand elle sait ce qu’elle n’a plus à faire.”

Concevoir, ce n’est donc pas empiler, mais ordonner le vivant.
C’est donner un cadre simple pour libérer les initiatives sans recréer la lourdeur.

4. Transformer — Apprendre par cycles courts, pas par plans longs

Transformer, c’est ancrer ce nouveau rapport au travail.
Non pas par de grands programmes descendus du haut, mais par petits cycles d’expérimentation.

Les équipes testent, ajustent, amplifient.
On apprend collectivement à décider vite, à corriger sans dramatiser, à apprendre sans punir.

“Prouver → apprendre → amplifier.”

C’est la logique vivante du Modèle Futur Désiré® : moins de plans, plus d’apprentissages.
Et paradoxalement, en retirant les lourdeurs, on retrouve la performance.

Le courage de retirer

Soustraire n’est pas un acte de faiblesse.
C’est un acte de leadership.
C’est dire :

“On arrête ce qui ne sert plus.”

Cela demande du courage, car retirer c’est renoncer.
Mais c’est aussi un signal fort : celui d’une organisation qui assume de faire des choix.
C’est ainsi que naît la clarté, la confiance, la responsabilité.

Un dirigeant lucide ne cherche plus à tout optimiser.
Il cherche à rétablir la justesse.
Et cette justesse-là, c’est ce qui redonne souffle à l’entreprise.

Le vivant comme modèle d’efficacité

Dans la nature, rien n’est ajouté sans raison.
Chaque système est en équilibre, régulé par des cycles de croissance et de retrait.
L’hiver prépare le printemps.
Le silence précède la floraison.

Les organisations, elles aussi, doivent retrouver leurs saisons.
Elles doivent accepter les temps de pause, les temps mous, les phases de maturation.
Parce qu’une entreprise qui veut aller vite tout le temps finit par s’épuiser.

“La robustesse, ce n’est pas aller plus vite, c’est durer plus longtemps.”

Et pour durer, il faut parfois apprendre à élaguer.

Ce que fait réellement une démarche soustractive

Quand une entreprise s’autorise à en faire moins, plusieurs choses se produisent :

• La communication redevient utile, pas décorative.
• Les réunions redeviennent productives, pas défensives.
• Les équipes retrouvent de l’espace pour créer.
• Les décisions gagnent en clarté.

Soustraire, c’est révéler ce qui compte.
C’est faire place à la qualité de la relation, à la circulation de l’intelligence, au sens du collectif.
C’est, d’une certaine manière, remettre du vivant là où il n’y avait plus que de la mécanique.

Le manager facilitateur : catalyseur du “moins mais mieux”

Le manager facilitateur est au cœur de cette transformation.
Il ne cherche pas à tout piloter, mais à tenir le cadre.
Il pose les règles simples, clarifie le cap, ajuste la cadence.
Il crée les conditions d’une autonomie collective réelle.

C’est une posture nouvelle : exigeante, consciente, mais profondément efficace.
Parce qu’elle repose sur une conviction forte : on n’a pas besoin de tout contrôler pour que ça avance.

En résumé : faire moins, mais faire juste

“Faire moins” n’est pas synonyme de décroissance, ni de désengagement.
C’est un choix stratégique.
Celui de la clarté sur la dispersion.
Celui du mouvement sur le contrôle.
Celui du sens sur la surcharge.

Le Modèle Futur Désiré® et la démarche ODCT offrent ce cadre vivant aux organisations :
observer ce qui est, désirer ce qui compte, concevoir les conditions du mouvement, transformer pas à pas.

C’est simple, mais radical.
Et c’est ce qui permet de faire de la complexité une alliée, pas une menace.

Parce que parfois, le vrai courage n’est pas d’ajouter une solution.
C’est d’enlever ce qui empêche le vivant de respirer.