Que vous soyez d’accord ou non, ça ne change rien.

On vit dans un monde complexe.

Pas compliqué. Complexe.

La différence ? Elle change tout.

Le monde d’avant : compliqué mais lisible

Un ennemi, une stratégie

Il y a 30 ans, le monde des affaires était compliqué. Mais il était lisible.

Vous saviez qui étaient vos concurrents. Ils avaient un nom, une adresse, des produits que vous pouviez analyser. Vous pouviez étudier leur stratégie, anticiper leurs mouvements, construire votre avantage compétitif.

L’ennemi était identifiable.

Coca vs Pepsi. Boeing vs Airbus. Ford vs General Motors.

Vous pouviez faire un benchmark. Construire une matrice. Élaborer un plan stratégique à 5 ans. Et ça tenait à peu près la route.

Un problème, une solution

Les problèmes aussi étaient compliqués — mais résolubles.

Il y avait des experts qui savaient. Des méthodes qui marchaient. Des bonnes pratiques à appliquer.

Vous aviez un problème de qualité ? Vous appeliez un consultant qualité. Un problème de production ? Un ingénieur process. Un problème de vente ? Un directeur commercial expérimenté.

Quelqu’un, quelque part, avait la réponse.

Il suffisait de trouver le bon expert, d’appliquer la bonne méthode, de suivre le bon process.

Un plan, une exécution

Le management était une affaire de planification et de contrôle.

Vous définissiez la stratégie en haut. Vous la décliniez en plans opérationnels. Vous casquadiez les objectifs. Vous contrôliez l’exécution. Vous corrigiez les écarts.

Le manager savait. L’équipe exécutait.

L’organigramme était clair. Les responsabilités définies. Les process documentés. Le reporting remontait. Les décisions descendaient.

Ça fonctionnait. Plus ou moins. Mais ça fonctionnait.

Le monde d’aujourd’hui : complexe et illisible

Plus d’ennemi identifiable

Qui est votre concurrent aujourd’hui ?

Airbnb n’a pas de chambres d’hôtel. Uber n’a pas de voitures. Netflix a tué Blockbuster sans posséder un seul vidéoclub.

Votre prochain concurrent n’existe peut-être pas encore. Ou c’est une startup de trois personnes dans un garage à l’autre bout du monde. Ou c’est votre propre fournisseur. Ou votre client qui décide de faire lui-même.

L’ennemi n’est plus identifiable.

Pire : l’ennemi d’hier est le partenaire d’aujourd’hui. Le partenaire d’aujourd’hui sera peut-être l’ennemi de demain.

L’ère des “frennemies”

On parle maintenant de partenaires-adversaires. De coopétition. De frennemies.

Apple et Samsung se font une guerre commerciale féroce sur les smartphones. En même temps, Samsung fournit des composants essentiels à Apple. Ils sont concurrents ET partenaires. Simultanément.

Amazon vend les produits de milliers de marques sur sa marketplace. Et en même temps, Amazon développe ses propres marques qui concurrencent directement ces mêmes fournisseurs. Partenaire ET adversaire.

Google fournit le système Android à tous les fabricants de smartphones. Et en même temps, Google développe ses propres téléphones Pixel. Écosystème ouvert ET concurrent.

Qui est l’ami ? Qui est l’ennemi ? Les deux à la fois.

Comment construire une stratégie quand vous ne savez pas si votre partenaire d’aujourd’hui vous plantera un couteau dans le dos demain — ou si vous aurez besoin de lui pour survivre ?

Des problèmes sans solution

Les problèmes d’aujourd’hui ne sont plus compliqués. Ils sont complexes.

Un problème compliqué : difficile, mais décomposable. On peut le découper en sous-problèmes, trouver des experts pour chaque partie, assembler les solutions.

Un problème complexe : impossible à décomposer. Les parties sont interconnectées. Toucher un élément fait bouger tous les autres. Il n’y a pas d’expert qui “sait”. Il n’y a pas de bonne pratique qui marche à coup sûr.

Comment motiver des équipes quand le sens du travail est questionné ? Comment fidéliser des clients quand leurs attentes changent tous les six mois ? Comment innover quand le marché se réinvente en permanence ? Comment attirer des talents quand les règles du jeu ont changé ?

Personne n’a la réponse. Parce qu’il n’y a pas UNE réponse. Il y a des hypothèses à tester. Des expérimentations à mener. Des ajustements permanents.

Un futur imprévisible

Le plan stratégique à 5 ans ? Une fiction.

Qui avait prévu le COVID en décembre 2019 ? Qui avait prévu que ChatGPT bouleverserait des industries entières en quelques mois ? Qui avait prévu que le télétravail deviendrait la norme du jour au lendemain ?

Le futur n’est plus une extrapolation du présent.

Les courbes ne se prolongent plus. Les tendances s’inversent. Les disruptions surgissent de nulle part.

Vous pouvez faire tous les scénarios que vous voulez. La réalité en inventera un que vous n’aviez pas imaginé.

Pourquoi c’est si difficile à accepter

Notre cerveau déteste l’incertitude

Nous sommes câblés pour chercher des patterns. Des régularités. Des prédictions.

Quand le cerveau ne comprend pas, il invente une explication. N’importe laquelle. Parce que l’incertitude est insupportable.

C’est pour ça qu’on continue à faire des plans stratégiques à 5 ans. Pas parce que c’est utile — parce que ça rassure.

C’est pour ça qu’on cherche des experts qui “savent”. Pas parce qu’ils ont vraiment la réponse — parce que ça calme l’angoisse de ne pas savoir.

Nos organisations sont construites pour un autre monde

Nos organigrammes, nos process, nos systèmes de management ont été conçus pour le monde d’avant.

Celui où l’information remontait lentement du terrain vers le sommet. Où la décision se prenait en haut et redescendait. Où la stabilité était la norme et le changement l’exception.

Ces organisations sont comme des tankers. Solides. Puissants. Mais incapables de virer de bord rapidement.

Dans un monde stable, c’est un avantage. Dans un monde complexe, c’est une condamnation à mort.

Les dirigeants ont été formés à autre chose

Les dirigeants d’aujourd’hui ont été formés dans les business schools des années 80-90-2000.

Ils ont appris à analyser, planifier, contrôler. Ils ont appris que le leader est celui qui sait, qui décide, qui dirige.

Leur légitimité repose sur leur capacité à avoir les réponses.

Et maintenant, on leur demande de dire “je ne sais pas”. De naviguer dans le brouillard. De faire confiance à l’intelligence collective plutôt qu’à leur intelligence individuelle.

C’est une révolution copernicienne. Et elle est douloureuse.

Compliqué vs Complexe : comprendre la différence

Le cadre Cynefin

Dave Snowden a développé le cadre Cynefin (prononcez “keu-né-vine”) pour distinguer différents types de situations :

Simple (ou Évident) :

Relation cause-effet claire et prévisible
Bonnes pratiques connues
Réponse : percevoir → catégoriser → répondre
Exemple : suivre une recette de cuisine

Compliqué :

Relation cause-effet existe mais pas évidente
Expertise nécessaire pour analyser
Réponse : percevoir → analyser → répondre
Exemple : réparer un moteur d’avion

Complexe :

Relation cause-effet visible seulement rétrospectivement
Pas de bonne pratique, des pratiques émergentes
Réponse : sonder → percevoir → répondre
Exemple : élever un enfant, transformer une culture d’entreprise

Chaotique :

Pas de relation cause-effet perceptible
Action immédiate nécessaire
Réponse : agir → percevoir → répondre
Exemple : gérer une crise aiguë

L’erreur fatale

L’erreur fatale, c’est de traiter un problème complexe comme un problème compliqué.

C’est-à-dire : chercher l’expert qui sait, appliquer la bonne pratique, déployer le bon process.

Ça ne marche pas. Parce que dans la complexité :

L’expert ne sait pas (personne ne sait)
La bonne pratique n’existe pas (ce qui marche ici ne marchera pas là)
Le process rigide empêche l’adaptation

La seule façon de naviguer dans la complexité : expérimenter, apprendre, ajuster.

Exemples concrets

Problème compliqué : “Notre chaîne de production a un défaut de rendement de 3%.” → Analyse technique, expertise process, solution optimale identifiable.

Problème complexe : “Nos équipes ne collaborent pas entre services.” → Pas de solution technique. Multiples facteurs interconnectés (culture, historique, incentives, personnalités, process…). Ce qui marche ailleurs ne marchera pas forcément ici.

Problème compliqué : “Notre site web est trop lent.” → Analyse technique, optimisation, solution mesurable.

Problème complexe : “Notre marque n’engage plus les jeunes générations.” → Pas de recette. Expérimentation nécessaire. La solution émergera du test et de l’apprentissage.

Ce que ça change pour les organisations

Le management de contrôle est mort

Dans un monde prévisible, le management de contrôle fonctionnait :

Définir les objectifs
Allouer les ressources
Contrôler l’exécution
Corriger les écarts

Dans un monde complexe, ça ne fonctionne plus :

Les objectifs deviennent obsolètes avant d’être atteints
Les ressources sont mal allouées parce que les priorités changent
Le contrôle ralentit l’adaptation
Les écarts sont la norme, pas l’exception

Le manager qui contrôle devient un frein.

L’expert qui “sait” est dangereux

Dans un monde compliqué, l’expert était précieux. Il avait accumulé du savoir et de l’expérience qui permettaient de résoudre les problèmes.

Dans un monde complexe, l’expert qui “sait” devient dangereux. Parce qu’il applique les solutions d’hier aux problèmes d’aujourd’hui. Parce qu’il ferme les possibilités au lieu de les ouvrir.

L’expertise reste utile — mais comme une ressource parmi d’autres, pas comme une autorité.

L’intelligence collective devient indispensable

Si personne n’a la réponse individuellement, la seule chance de trouver des solutions viables est de croiser les regards, les expériences, les intuitions.

L’intelligence collective n’est plus un “nice to have”. C’est une nécessité de survie.

Pas l’intelligence collective “bisounours” où tout le monde est d’accord. L’intelligence collective qui confronte, qui frotte, qui fait émerger des solutions que personne n’aurait trouvées seul.

L’adaptation prime sur la planification

Dans la complexité, le plan n’est pas inutile — mais sa fonction change.

Le plan n’est plus une feuille de route à suivre. C’est une première hypothèse à tester.

Ce qui compte, c’est la capacité à :

Détecter rapidement que le plan ne fonctionne pas
Comprendre pourquoi
Ajuster vite
Recommencer

L’agilité n’est pas une méthodologie de geek. C’est la seule façon de survivre.

Ce que ça change pour les dirigeants

Accepter de ne pas savoir

Le premier changement est le plus difficile : accepter de ne pas savoir.

Accepter que votre expérience passée ne suffit plus. Accepter que vous n’avez pas la réponse. Accepter que vos certitudes sont peut-être fausses.

Ce n’est pas un aveu de faiblesse. C’est la condition pour apprendre.

Le dirigeant qui prétend savoir dans un monde complexe est un imposteur — ou un danger.

Poser les bonnes questions plutôt que donner les réponses

Si vous n’avez pas les réponses, quelle est votre valeur ajoutée ?

Poser les bonnes questions.

La bonne question ouvre des possibilités. Elle fait réfléchir. Elle mobilise l’intelligence des autres.

La mauvaise question ferme. Elle oriente vers la réponse attendue. Elle démobilise.

Le dirigeant dans la complexité est celui qui pose les questions que personne n’ose poser.

Créer les conditions de l’émergence

Vous ne pouvez pas décréter l’innovation. Vous ne pouvez pas ordonner l’engagement. Vous ne pouvez pas imposer la collaboration.

Mais vous pouvez créer les conditions pour que ça émerge :

Du temps pour réfléchir (pas juste exécuter)
Des espaces de confrontation bienveillante
Le droit à l’erreur (réel, pas affiché)
De l’autonomie pour expérimenter
De la transparence pour apprendre ensemble

Le dirigeant dans la complexité est un jardinier, pas un architecte.

Tenir le cap sans figer le chemin

Il y a une tension à gérer : donner une direction claire (sinon c’est le chaos) tout en restant flexible sur le chemin (sinon c’est la rigidité mortelle).

Le cap, c’est la vision. Pourquoi on existe. Ce qu’on veut créer. Ce qui ne change pas.

Le chemin, c’est la stratégie, les plans, les méthodes. Ce qui doit s’adapter en permanence.

Soyez intransigeant sur le cap. Soyez flexible sur tout le reste.

Les nouvelles compétences indispensables

Pour les dirigeants

Tolérance à l’ambiguïté : Capacité à fonctionner sans tout comprendre, sans tout contrôler, sans tout prévoir.

Questionnement : Savoir poser les questions qui ouvrent plutôt que celles qui ferment.

Lecture systémique : Voir les interdépendances, les boucles de feedback, les effets de second ordre.

Humilité : Accepter de ne pas savoir, de se tromper, d’apprendre des autres.

Pour les managers

Facilitation : Savoir faire travailler un groupe, faire émerger l’intelligence collective.

Lâcher-prise : Accepter de ne pas tout contrôler, faire confiance.

Expérimentation : Tester, apprendre, ajuster plutôt que planifier, déployer, contrôler.

Feedback : Créer des boucles de retour rapides pour apprendre vite.

Pour les équipes

Autonomie : Capacité à décider et agir sans attendre les instructions.

Collaboration : Travailler vraiment ensemble, pas juste côte à côte.

Apprentissage : Apprendre en continu, se remettre en question.

Résilience : Encaisser les échecs, rebondir, continuer.

Concrètement, que faire ?

Arrêter certaines choses

Arrêtez de chercher l’expert qui “sait”. Cherchez plutôt des gens qui savent apprendre, qui posent de bonnes questions, qui acceptent de ne pas savoir.

Arrêtez les plans stratégiques à 5 ans. Faites des visions à long terme ET des plans à court terme ajustables.

Arrêtez de cascader des objectifs figés. Créez des cadres dans lesquels les équipes peuvent s’auto-organiser.

Arrêtez les réunions où le chef parle et les autres écoutent. Créez des espaces où l’intelligence collective peut s’exprimer.

Commencer d’autres choses

Commencez à poser des questions. Dans chaque réunion, posez plus de questions que vous ne donnez de réponses.

Commencez à expérimenter. Lancez des petits tests. Apprenez vite. Ajustez.

Commencez à faire confiance. Donnez de l’autonomie. Acceptez que les gens fassent différemment de ce que vous auriez fait.

Commencez à apprendre des échecs. Créez des rituels pour analyser ce qui n’a pas marché — sans chercher de coupable.

Développer de nouvelles pratiques

La facilitation : Apprenez à faire travailler les groupes. À faire émerger plutôt qu’imposer.

Le questionnement : Développez l’art de poser les bonnes questions. Celles qui ouvrent. Celles qui font réfléchir.

La pensée systémique : Apprenez à voir les systèmes. Les interdépendances. Les boucles.

L’agilité : Pas la méthodologie — l’état d’esprit. Tester, apprendre, ajuster.

En résumé

Le monde a changé :

L’ennemi n’est plus identifiable (partenaires-adversaires)
Les problèmes ne sont plus compliqués mais complexes
Le futur n’est plus prévisible
Personne n’a la réponse

Ce qui ne marche plus :

Le management de contrôle
L’expert qui “sait”
Le plan stratégique figé
La décision centralisée

Ce qui devient indispensable :

L’intelligence collective
L’expérimentation permanente
L’adaptation continue
Le questionnement plutôt que les réponses

La posture du dirigeant change :

De “celui qui sait” à “celui qui apprend”
De “celui qui décide” à “celui qui crée les conditions”
De “celui qui contrôle” à “celui qui fait confiance”

Que vous soyez d’accord ou non, ça ne change rien.

Le monde est complexe. Il ne redeviendra pas simple.

La seule question qui compte : allez-vous vous adapter ou allez-vous disparaître ?

Vous voulez développer votre capacité à naviguer dans la complexité ?

Nous accompagnons les dirigeants et les équipes qui veulent apprendre à fonctionner différemment. Intelligence collective. Facilitation. Questionnement. Expérimentation.

Pas des méthodes toutes faites — des façons de penser et d’agir adaptées à un monde qui n’attend pas.

Parlons de vos enjeux →

Insuffle — Naviguer dans la complexité plutôt que la subir.

Que vous soyez d’accord ou non : on vit dans un monde complexe