Give and Take Matrix
Un outil de négociation collective pour aligner les parties prenantes sur ce qu’on est prêt à donner, et ce qu’on accepte d’investir en retour.
La Give and Take Matrix vient du livre Innovation Games de Luke Hohmann, publié en 2006. À l’origine, c’est un outil pour prioriser des fonctionnalités produit avec des clients. Dans les mains d’un facilitateur, il est devenu bien plus large que ça.
Le principe est simple. Deux colonnes. Ce qu’on est prêt à donner (Give). Ce qu’on accepte de prendre, c’est-à-dire d’investir ou de sacrifier (Take). Chaque partie prenante remplit sa case. Et le vrai travail commence quand on confronte les cases.
C’est un outil de négociation. Pas de consensus mou. Il force les gens à dire clairement ce qu’ils sont prêts à faire et ce qu’ils attendent des autres. Deux choses que les réunions ordinaires n’arrivent jamais à faire dire.
Quand y aller ?
La Give and Take Matrix est un outil de clarification des attentes et des contributions. Particulièrement utile quand les rôles sont flous ou quand plusieurs parties prenantes doivent coopérer sans se comprendre vraiment.
✓ Contextes adaptés
- Clarifier les rôles et responsabilités dans une équipe
- Aligner plusieurs services sur un projet commun
- Négocier des engagements entre CODIR et équipes
- Lancer une collaboration inter-organisations
- Prioriser des fonctionnalités avec des parties prenantes
- Refonder un accord de fonctionnement d’équipe
✗ Contextes à éviter
- Groupe en conflit ouvert (les gens mentent dans les cases)
- Décision déjà prise en haut, qu’on vient valider
- Si les participants n’ont pas autorité pour s’engager
- Situation d’urgence (trop lent pour le mode crise)
La mécanique en deux axes
La matrice est construite autour de deux questions simples. Deux questions que les gens évitent habituellement de se poser ensemble et en public.
Ce que je suis prêt à donner
Mes contributions, mes efforts, mes livrables. Ce que je m’engage à produire ou à mettre à disposition des autres.
Ce dont j’ai besoin des autres
Les ressources, décisions, informations ou conditions sans lesquelles je ne peux pas tenir mes engagements. Ce que j’attends du collectif.
La vraie puissance de l’outil : quand on confronte les cases, on voit immédiatement ce qui est équilibré, ce qui est asymétrique, et ce qui est irréaliste. Une case “Take” vide est aussi révélatrice qu’une case “Give” vide.
Trois configurations selon l’objectif
Matrice par rôle ou métier
Chaque fonction (RH, Ops, Finance, IT…) remplit sa propre case. Ce que ce pôle s’engage à apporter au projet. Ce qu’il a besoin que les autres lui donnent. Efficace pour les projets transverses.
Matrice individuelle en équipe
Chaque membre de l’équipe remplit sa case à titre individuel. Ce qu’il contribue. Ce dont il a besoin pour bien travailler. Puissant pour les équipes en démarrage ou en reconstruction après une période difficile.
Matrice produit ou fonctionnalités
Usage originel de Luke Hohmann. L’équipe aligne ce qu’elle est prête à livrer avec ce que les clients ou parties prenantes sont prêts à investir (budget, temps, changement de pratiques). Utile pour la priorisation de roadmap.
Le déroulé, étape par étape
Poser le cadre et présenter la matrice
Expliquez clairement les deux colonnes. “Give” : ce que vous vous engagez à apporter. “Take” : ce que vous avez besoin que les autres vous donnent pour tenir vos engagements. Pas d’inversement possible. On ne met pas ses attentes dans Give.
Précisez le périmètre : quel projet, quelle période, quel enjeu on traite. Sans périmètre clair, les cases deviennent un catalogue de voeux généraux qui ne servent à rien.
Remplissage individuel ou par groupe
Chaque participant (ou groupe) remplit ses cases en silence. Un post-it par élément. Des formulations courtes et concrètes. “Je donne : les données de production chaque semaine.” “J’ai besoin : une décision budget avant le 15.”
Si plusieurs personnes représentent le même rôle, elles travaillent ensemble pour produire une case collective. Elles doivent d’abord s’aligner entre elles avant de partager avec le groupe.
Partage et explication des cases
Chaque participant vient présenter sa case au reste du groupe. Il colle ses post-its dans la matrice commune et explique chaque élément. Les autres écoutent. Pas de débat à ce stade. Juste de la compréhension.
Votre travail ici : s’assurer que chaque élément est compris par tous. Des questions de clarification sont bienvenues. Des remises en cause, non. Le moment de la confrontation viendra après.
Confrontation et négociation
C’est là que ça devient intéressant. On regarde la matrice complète. On cherche les correspondances : qui peut répondre aux besoins de qui ? On cherche aussi les asymétries : quelqu’un donne beaucoup et prend peu. Un autre prend beaucoup et donne peu.
Des éléments peuvent être négociés : “Je peux donner X si tu acceptes de me donner Y.” C’est votre travail de faciliter ces échanges sans prendre position sur le fond.
Formalisation des engagements
Les négociations aboutissent à des engagements. Vous les notez clairement : qui s’engage à quoi, en échange de quoi, pour quand. Ce n’est pas un compte-rendu de réunion. C’est un contrat collectif.
Les éléments restés sans réponse sont listés séparément. Ce sont des risques. Soit on trouve une réponse, soit on les remonte à qui peut décider.
Ce que vous faites vraiment
Le rôle du facilitateur en Give and Take
Votre mission principale : maintenir la sécurité psychologique. Les gens révèlent leurs contributions réelles et leurs besoins réels. C’est inconfortable. Surtout la case Take. Quelqu’un qui dit “j’ai besoin de ça pour fonctionner” prend un risque.
Ce que vous faites
- Cadrer la distinction Give/Take dès le départ
- Normaliser la case Take (les besoins ne sont pas des faiblesses)
- Vérifier la compréhension de chaque élément
- Pointer les asymétries visibles dans la matrice
- Garder la négociation dans les faits, pas dans l’émotion
- Formaliser les engagements à voix haute avant de conclure
Ce que vous ne faites pas
- Remplir les cases à la place des participants
- Juger si un engagement est réaliste ou non
- Forcer un accord qui ne tient pas
- Ignorer les éléments “Take” sans réponse
- Prendre parti dans la négociation
Comment lire la matrice une fois remplie
La matrice parle d’elle-même si on sait quoi regarder. Trois signaux importants.
Signal 1 : La case Take est vide
Soit la personne est totalement autonome (rare). Soit elle n’ose pas dire ce dont elle a besoin (fréquent). Creusez. “Pour tenir tout ce que tu as mis en Give, tu n’as vraiment besoin de personne ?”
Signal 2 : La case Give est vide ou générique
Des formulations floues comme “mon soutien”, “mon engagement” ou “ma bonne volonté” ne sont pas des Give. Ce sont des postures. Demandez du concret : “Concrètement, qu’est-ce que ça représente en temps, en livrables, en décisions ?”
Signal 3 : Des Take sans Give correspondant dans le groupe
Quelqu’un a besoin de quelque chose que personne dans la salle ne peut ou ne veut donner. C’est une décision à prendre hors du groupe, ou un risque à documenter. Ce n’est pas un problème de facilitation. C’est un problème de système.
Questions à poser au commanditaire avant
Ce format suppose que les participants peuvent vraiment s’engager. Vérifiez ces points avec le commanditaire avant de concevoir la session.
Les participants ont-ils l’autorité pour s’engager sur ce qu’ils vont mettre dans Give ? Ou ont-ils besoin d’une validation hiérarchique ?
Le résultat de la session va-t-il être utilisé ? Ou est-ce un exercice consultatif dont les conclusions seront “prises en compte” sans engagement ?
Y a-t-il des éléments déjà décidés qui ne peuvent pas être mis en Take par les participants ? Si oui, dites-le clairement avant la session. Sinon vous créez une frustration inutile.
Est-ce que toutes les parties prenantes concernées seront présentes ? Une case Take adressée à quelqu’un d’absent ne peut pas être honorée dans la salle.
4 erreurs qui ruinent la session
Erreur 1
Mélanger Give et Take dans les cases
Certains participants mettent leurs attentes dans Give (“Je donne mon mieux si on me donne les ressources”). C’est du conditionnement, pas un engagement. Recentrez dès que ça apparaît.
Erreur 2
Passer à la négociation sans avoir compris les cases
Aller vite vers le consensus avant que tout le monde ait compris ce que chacun a mis. Les gens négocient sur des malentendus et produisent des engagements creux.
Erreur 3
Accepter des engagements sans date ni responsable
“On s’engage à mieux communiquer.” Ça ne veut rien dire. Qui fait quoi, comment, pour quand ? Un engagement sans ces trois paramètres disparaît dans les semaines qui suivent.
Erreur 4
Ignorer les Take sans réponse
Quelqu’un a un besoin que personne dans la salle ne peut satisfaire. Si vous concluez la session sans l’adresser, vous laissez un risque non traité. Signalez-le. Escaladez si besoin.
Checklist logistique
Matériel
- Grande feuille ou paperboard divisé en deux colonnes
- Post-its de deux couleurs (une par colonne)
- Feutres noirs pour tout le monde
- Photo de la matrice finale pour le compte-rendu
Préparation
- Définir le périmètre avec le commanditaire
- Confirmer que les participants ont autorité pour s’engager
- Préparer un exemple simple à montrer
- Prévoir un espace pour les “Take sans réponse”
Timing indicatif — session de 2h
| Étape | Activité | Durée |
|---|---|---|
| 1 | Cadrage et présentation de la matrice | 15 min |
| 2 | Remplissage individuel ou par groupe | 20 min |
| 3 | Partage et vérification de compréhension | 30 min |
| 4 | Confrontation et négociation | 35 min |
| 5 | Formalisation des engagements et clôture | 20 min |
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