Remettre du vivant dans les organisations : une urgence vitale

Il y a une urgence que personne ne veut nommer : nos organisations sont mortes de l’intérieur. Vidées de leur élan, de leur respiration, de leur capacité à écouter ce qui est là. Et tant qu’on continuera à chercher des recettes miracles, des process automatiques, des outils de pilotage pour gérer l’imprévisible… on ne fera que creuser le trou. Il est temps de changer de modèle. Pas seulement de méthode. De modèle.

Et pour cela, il faut remettre du vivant dans nos systèmes. Ce n’est plus une option.

Arrêtons avec la résilience, parlons de robustesse

La mode est à la résilience. C’est devenu le mot fourre-tout qu’on plaque sur tout ce qui ne tient plus debout. « Résilient face à la crise », « résilient face au changement », « résilient malgré la pression ».

Mais la résilience, c’est l’idée qu’on revient à l’état d’avant. Qu’on encaisse. Qu’on se redresse. Comme si la normalité était derrière nous. Et si justement, le vrai enjeu n’était pas de rebondir… mais de transformer ?

La nature, elle, ne cherche pas à « revenir à l’état d’avant ». Elle évolue. Elle s’adapte. Elle transforme ses fragilités en force. Elle accepte le chaos, la lenteur, l’imprévu. Elle ne panique pas. Elle attend. Elle mute. Elle recommence. Elle ne cherche pas à être résiliente. Elle est robuste.

Et si nos organisations s’inspiraient un peu plus du vivant ?

Copier le vivant : la meilleure stratégie pour durer

Le vivant ne va pas vite. Il prend son temps. Il alterne les cycles, les saisons, les tempos. Il y a des printemps pleins d’élan, des étés florissants, des automnes de maturation, et des hivers de repli. Des temps pleins. Des temps creux. Et tout cela est nécessaire.

Mais dans l’entreprise ? On veut aller vite. Toujours. Réagir. Répondre. Produire. Raccourcir les délais. Optimiser. Gérer l’instant. Ne pas ralentir. Ne pas douter. Ne pas attendre. Surtout, ne jamais « perdre de temps ».

Et à force de ne jamais ralentir, c’est l’ensemble du système qui s’essouffle.

La surréaction permanente, ennemi du vivant

Aujourd’hui, les organisations courent. Elles ne s’écoutent plus. Elles surréagissent à tout : un mail, une tension, un chiffre rouge, un départ, une tendance, un client insatisfait. Et elles empilent les réponses sans jamais revenir au sens.

On ouvre des chats, des channels Teams, des comités. On demande des slides, des reporting, des KPIs. On veut tout piloter. On croit que le contrôle est la solution. Mais on ne traite jamais la racine. On panse. On bricole. On meurt à petit feu.

Le vivant, lui, ne réagit pas. Il écoute. Il observe. Il intègre. Il sait que certaines graines mettront des mois à germer. Il sait qu’il faut attendre la bonne saison. Il ne se précipite pas. Il fait confiance au processus.

L’exemple qui tue : 8 mois pour un séminaire

Je me souviens d’un comité de direction. Cela faisait huit mois qu’on essayait de caler une date pour un séminaire stratégique. Huit mois qu’ils ne parvenaient pas à se dégager deux jours pour penser à leur avenir collectif. Pourtant, chaque semaine, ils saturaient d’urgences. Et chaque semaine, ils repoussaient ce moment clé.

Et si ce n’était pas à cause du manque de temps, mais à cause du modèle mental ?

Leur système valorisait l’action. La réactivité. Le court-terme. Mais il dévalorisait la lenteur, la pause, le doute, l’alignement. Comme si réfléchir ensemble était une perte de temps. Comme si reconnecter au sens, au cap, à l’envie n’était pas rentable.

C’est précisément là que réside l’impasse des organisations modernes.

Remettre du vivant, c’est changer de logiciel

Ce que j’appelle remettre du vivant, ce n’est pas faire de la déco. Ce n’est pas organiser une journée bien-être. Ce n’est pas ajouter du yoga sur l’heure de midi. C’est changer de logique profonde :

• Accepter qu’il y ait des saisons dans la dynamique collective.
• Créer des espaces où les gens peuvent se dire les choses sans peur.
• Célébrer les cycles longs, pas seulement les résultats trimestriels.
• Prendre soin du lien, pas seulement de la ligne de production.
• Réinvestir les silences, les doutes, les questions.

Bref : réhumaniser l’organisation.

Et cela passe par une seule chose : une posture.

Le vivant n’est pas un process, c’est une posture

C’est un dirigeant qui sait dire « je ne sais pas ». C’est un manager qui accepte qu’une équipe traverse un creux. C’est un collaborateur qui ose poser une question inconfortable. C’est un collectif qui décide de ralentir pour se réaligner.

Ce ne sont pas des gestes spectaculaires. Ce sont des actes de maturité. Et ce sont eux qui permettent aux organisations de se régénérer. De rester robustes face à l’imprévisible.

Face à l’incertitude, le vivant est la meilleure méthode

Le paradoxe, c’est que plus le monde devient incertain, plus les entreprises cherchent… des méthodes. Des cadres. Des certitudes. Des protocoles.

Elles veulent « gérer » l’incertitude. Comme si cela était possible. Comme si l’inconnu pouvait se contenir dans un Gantt chart ou un benchmark. Alors elles cherchent la méthode miracle. Celle qui apportera des garanties. Des indicateurs. De la maîtrise.

Mais l’incertitude ne se gère pas. Elle se vit. Elle s’accompagne. Elle se partage.

Et cela suppose une chose simple : remettre du vivant dans la manière même de faire entreprise.

Ce que permet le vivant dans l’organisation

👉 De ralentir sans culpabiliser.
👉 De douter sans perdre sa légitimité.
👉 De nommer les tensions sans éclater.
👉 D’éprouver ensemble les bonnes questions.
👉 D’avancer par itération, par apprentissage.
👉 De réguler les dynamiques plutôt que les contrôler.
👉 De construire une robustesse collective, pas une performance sous pression.

En résumé ?

On ne peut pas continuer à gérer des systèmes vivants comme des machines. Ce modèle-là est à bout de souffle. Il crée de la souffrance, de l’absentéisme, de la perte de sens, de la démotivation, de la fuite des talents.

Ce qu’il faut aujourd’hui, c’est un autre regard. Une autre posture. Une autre grammaire. Et surtout, une conviction simple :

Le vivant est une source d’efficacité. Pas un frein.

Mais il demande du courage. Celui de ralentir. D’écouter. De questionner les évidences. D’accepter de ne pas tout savoir. De ne pas tout maîtriser.

C’est à ce prix qu’on peut bâtir des organisations vraiment robustes. Humaines. Durables. Désirables.

Et vous, combien de temps vous accordez-vous pour réintégrer le vivant dans votre manière de faire entreprise ?